摘要：基于“3P”模式对某专业天然气管输国有企业S公司开展人力资源管理优化升级。通过人才盘点并结合综合调研，诊断S公司在人力资源管理和人才结构方面存在的不足。基于“3P”模式，开展岗位分析、绩效评价和工资分配，制定人力资源管理5年规划，改进人才队伍发展机制；开展业务分析，厘清部门与岗位权责；标定岗位价值，奠定内部分配公平性；构建“日清月结季核”绩效考核模式，优化动态薪酬和宽带薪酬体系，健全完善表彰激励体系。基于“3P”模式的人力资源管理，激发了员工的工作积极性、主动性和创造性。
关键词：人力资源管理“3P”模式岗位分析绩效评价薪酬体系
“3P”模式，即由岗位分析、绩效评价、工资分配为核心内容构成的人力资源管理系统，通过三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运的一体化，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存。基于“3P”模式，对某专业天然气管输国有企业S公司现有人力资源管理进行优化升级，落实企业“人才兴企”战略和“干部人才队伍3+1工程”，切实保障达成“政治素质过硬，忠诚干净担当，改善队伍结构，激发企业活力”的管理目标与人才队伍建设目标。通过引进系统化的人力资源管理理念，对标国内一流企业，深度开展人力资源管理机制的解构与重塑，再造以计划管理为基础的绩效评价体系，完善兼具激励性和公平性的动态薪酬体系，完善人才成长成才机制。
一、S公司人力资源管理的问题和不足
与第三方咨询机构合作开展人力资源管理诊断所示的人才盘点，通过对S公司中高层管理人员访谈座谈，综合评估人力资源管理能力与水平、组织管理、职位设置、人事管理、绩效管理、薪酬管理、员工发展与培养等方面工作，对员工的年龄、学历、职称、重点高校比例、籍贯分布、离职、胜任工作、工作主动性、工作饱和度、工资分配等人事信息进行盘点统计，S公司现阶段存在以下不足。
人力资源管理方面。S公司由于业务和规模的扩张，部分部门职责存在缺失、交叉、模糊等情况，部分岗位及工作量设置不合理；绩效运用激励力度较小，考核标准存在偏差，考核标准量化程度不高；薪酬管理具有宽带薪酬的特征，但缺乏基础支持，宽带薪酬的优势难以发挥，薪酬分配与岗位、绩效挂钩粗放，未与任职能力挂钩，精准激励不够；技术、技能员工晋升发展通道不明确，员工晋升渠道不畅通，员工难以通过能力的提升来获得工资等级的提升。
人才结构方面。员工总体年龄相对合理，主要分布在26~40岁，平均年龄为33岁。但是，在年龄结构上存在两个突出问题：一是中层管理人员年龄偏大，集中在50岁以上，后备干部梯队不明显；二是40岁左右管理、技术和技能的资深人员相对较少。学历结构方面，S公司本科以上学历人员占比57%，大专占比35%，大专以下占比8%。由于S公司生产运行技术难度相对较低，现阶段学历结构能够满足技术密集型企业的需要，但是存在人工成本高、管理难度大等问题。近年来，S公司离职率约为3%，员工稳定度较高，对现有员工的吸引力较好；但过低的离职率不利于吐故纳新，一定程度上导致企业活力降低。
二、“3P”模式内涵及应用分析
人力资源管理“3P”模式理论于年由林泽炎博士在其著作中提出，包括岗位分析、绩效评价和工资分配（图1）。三者是有机联系的统一体，以企业战略目标为基础，确定人力资源管理政策或规划，在人力资源管理政策的指导下，开展岗位分析和岗位价值评价，明确内部所有岗位职责和岗位相对重要程度，结合岗位职责设计科学的绩效管理机制并实施绩效评价，根据绩效评价结果以及员工岗位价值评估情况，实现科学公平的薪酬分配和员工激励。以绩效为基础，激发员工的积极性、主动性和创造性，体现干多干少不一样，干好干坏不一样。
图1人力资源管理“3P”模式基本构成
“3P”模式抓住了人力资源管理的核心技术和关键环节，通过设计岗位职责、绩效评价标准、薪酬分配方案，使员工努力方向和企业战略方向保持一致，员工个人发展与企业发展紧密相连，实现员工与企业的共同成长。“3P”模式的实施，能够在薪酬分配中充分体现员工自身岗位的贡献度，有效反映员工的绩效产出水平，保障内部分配的公平性；强化对员工现实表现的