（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
接上《脆弱性管理：走出科研产出“零分子困境”》
关于科技创新，很多实践者心中一直有个疑问：当前所遇到困难和问题是否根本上是因为现有研发团队不够优秀？或者说是不是招最顶级人才、甚至有了天才就可以了？
科技创新中，天才的管理替代效用
研发或创新本质上是对未知的探索过程，在慢创新时代可能有了科学天才就可以搞创新，但随着快创新时代来临和创新模式的改变，还需要这个科学天才是商业奇才（像乔布斯、马斯克），因为只有这样的天才能同时用更易商业成功的科研模式和创新发展模式驾驭包括自身在内的多类资源。
可以说拥有天才，在各创新时代都能极大程度的替代组织管理手段的使用，或者说降低对组织管理的要求。只是当前的情况是不仅天才难觅，适合快创新时代要求的天才也比以往任何时候都更少（相关研究详见《科研工作体系的脆弱性与伪装性——亟待开拓的管理新视域》一文）。
没有天才，就需要形成“探索性工作模式”。真有天才，他的大脑就替代了探索性工作过程，其他人都可以只是最低限度的配合、甚至不需要团队化工作，可以认为是自然形成了探索性工作模式。但如果没有这样的天才，企业现有的如果只是杰出人才或优秀人才，那么这种“天然”的探索性工作模式就不存在，也就意味着在不加特别管理的状态下做创新，达不到现有科研资源所内含的潜在水平，离天才、高水平团队则更远（相关研究详见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。
探索性工作模式能否在规模较小的研发项目组中自发形成
首先，团队工作与探索性工作模式确实存在一些相近的属性，因此在实践中也会表现出具有部分替代性，但真正的团队本身也并不易形成。——国外学界对团队研究很多、也很早，这从一个侧面也说明形成团队并不容易、更非自然而然，到目前为止关于团队形成的研究也还很不成熟，真正能指导实践且广泛适用的方法不多。
不过相对而言，小规模研发组一般更易形成团队，然而：
慢创新时代，因研发小组人员往往被给予更长的磨合时间，且彼此技术背景差异相对较小，自发形成团队（部分实现探索性工作模式）具有现实的可能性；
而现在，因为快创新导致的快速替代需要，往往涉及多科研阶段的不同类型、不同专业的技术人员，包括工程师、产品设计人员，甚至各类市场、采购与制造、商业模式策划等其他人员；更不要说那些借助开放式创新模式的企业，其研发项目部人员不少来自外部合作单位，且往往不止一个（单位）……如此，在自发状态下、有限时间里,即便仍是几个人或十几人的项目组，也很难形成理想的团队工作模式，自发形成探索性工作模式的可能性微乎其微——这虽然通常是以往大企业、高创新项目中才遇到的问题，如今在不少小型创业公司中也很普遍（相关研究详见《科技创新型企业的研发模式创新——怎样度过成长期》一文）。
从探索性工作模式视角，再认识组织的本质
探索性工作模式，可形象的理解为通过组织和管理的手段来仿真天才大脑的工作过程，以使多人、甚至规模更大的项目部也能像一个人那样工作、实现不同人的“智连”。
站在效率管理时空下的认识，组织是一种能力的放大机制。在创新管理的体系中，传统效率概念只有在肯定能出成果的条件下才有效，换句话说就是“产出不为0”条件下才能产生管理作用。然而科技创新充满不确定性，产出为0也很常见——去除伪装性后现在很多低质产出与所谓达标产出其实也都归于此列，因此，该组织本质认识并不完整。
那么，在解决创新问题和实现探索性工作模式时，其组织的独特本质是什么？复斯专家认为：在科技创新体系中，组织是对创新工作过程的个体仿真系统，即对个人（天才或最杰出人才）创新工作过程的仿真系统，使多人共同参与的科研工作过程，在探索性工作模式的建立程度上能如同天才或杰才个人一样的实际运行程度（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。
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