精彩回顾
全球第一战略权威，商业管理界公认的“竞争战略之父”迈克尔·波特曾说过：几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地，运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争。
全球经济一体化，互联网使人与人之间的联系更便捷，让信息更透明，各行各业竞争在加剧。人们感慨，钱没前几年那么好赚了。很多企业在过去创造了辉煌，未来却未必能持续成功，如今市场环境的容错率已经大大降低，任何战略失误都可能给企业带来灭顶之灾。
对于企业决策层来说，排在第一位的就是战略思维。一个企业能走多远，最终取决于是否具有战略的思维和能力。
我们如何去把握全局，驾驭全局，追求全局的整体利益呢？
本期《名师讲堂》我们邀请到了和君咨询资深合伙人、国内资本战略与市值成长专家、君为科技董事长曾乔老师，和各位想要摸清当前经营环境，打破固有思维的小伙伴一起，探讨《战略思维：成长性高管的必备思维体系》！
当前企业经营，正在出现哪些变化？
要理解经营方式的变化，得放到一个大背景上来。
首先，我们所处的时代背景在发生切换，整个企业甚至经济发展方式都出现了变化。
疫情之后带来全球供应链的切割、拉扯，导致过去持续了将近50年的全球经济一体化的进程出现了非常大的挑战：经济的利益分配并不像过去那样非常均等，全球的生产国、资源国、消费国开始重新分解，这种分解过程体现为逆全球化。
逆全球化最大的表现是美国的大战略：重塑全球一体化，以自己的美元优势、军事优势、科技力量，甚至包括价值观体系，希望把整个制造环节重新分解，扶持像印度、墨西哥、越南这些制造国。
在这样一个大体系里面，我们就发现整个全球经济发展主线条的切换是现在全球经济切换的大背景。假设在这些背景上理解深刻了，在战略输出、战略选择上，我们的理解是能够到位的。甚至对未来5到10年的经济大方向的判断，可能是有一定方法去寻求未来的机会到底在哪里的。
第二个大的变化是经过了二三十年的发展，中国经济也出现了非常明显的变化。大家可能感受比较鲜明的是过去二三十年，中国处在一个明显供不应求的时代，叫做要素经济短缺型的发展阶段：要不就缺钱，要不就缺设备，要不就缺生产技术，反正什么都缺，只要能上产能，只要把产值搞大，经济就能发展。
但是年之后，尤其是在这轮疫情之后，一个典型的状态就是产能过剩。产能过剩就是从供不应求走向供过于求的状态。你会发现一个典型的变化就是资产不再稀缺了，稀缺的是能力，稀缺的是专业化，稀缺的是能够把一件事情在茫茫人海之中让用户选择你的那个理由找出来的过程。
现在在任何一个细分市场上，假设制造门槛不是特别高，找出一个只有一家能卖的产品几乎不可能，你能在中国供应链上找到大量类似于你的产品。
这个时候用户为何选择你？为什么他要选择你或者为什么他要议价选择你？这个过程中专业化的运营能力、专业化的要求就开始变得越来越重要。
在这样的过程中，其实有一个很有意思的现象，就是中国的很多副总裁其实是不专业的。
为什么不专业？因为企业发展速度太快，尤其是因为他成为副总的原因，可能并不是因为他专业性很强，有可能是因为正好当年老板创业的时候，他是老板的发小。甚至有可能他当年正好阴差阳错，公司在早期招人的时候他就进去了，一直跟着公司成长，公司正好也是粗放式的快速发展，他就正好熬着熬着，就因为资历比较老，结果熬成副总裁了。
但副总裁的不专业，导致企业经营的不专业。如果从这个角度来看，一个结论就比较明显：以前中国经济供不应求，大干快上的时候草台班子创业成功概率都很高的情况，现在可能就不太适用了。
所以其实中国的整个高管团队也面临着从经验转型向技能专业转型的过程。什么叫经验专业？就是这件事情我干了一百遍，我有历史经验，觉得这个事可以干成，转向方法论、体系——我知道为什么能干成，专业化成为竞争力的来源。
第三点是在企业经营发展方式上，手段和策略也在变化。我说说我最近的一个经历，这两年比较明显的一个特点是很多创业公司找我做咨询的现象越来越多。
为什么？因为我突然发现这两年很多企业二次创业。一个上市公司或者大型集团，他去做创新业务的时候，明显会发现他的经营手段、经营思维等经验，是比以前小白创业要专业的多的，他知道顶层设计的重要性。
创业变成了一个叫做极其复杂的战略设计，加N个简单执行的具体动作的过程。所以我认为对于一些有资源、有能力的职业经理人出来重新创业的时候，我有一个战略看法，叫做首战即决战。
起步的战略决定能不能做起来。现在的创业门槛非常高，也能看到一个现象，几乎这几年看不到大学生创业成功。
第四个特点就是资本过剩，企业发展的线性的增长方式在出现变化。一个最典型的例子，很多企业面临一个非常好的赛道时候，整个企业经营的节奏会变得非常非常快。企业可以在早期的阶段拿到足够多的资本，且资本的成本非常便宜。这就意味着有可能在你一起步的时候，本来这是一场马拉松，大家要竞争10年，但因为资本的介入，这个马拉松就变成F1赛车了。
现在创业逻辑变成了工厂化创业。当你真正想去做一家公司的时候，如果所有的机构投资者都不看好，至少说明一点，这个事情会比较难做。
但是市场上你想做一件事情资本都看好的时候，至少证明一个点，这个赛道一定是成功的。投资者都在扎堆进入的赛道，几乎可以证明过程中可能有波折，但是长期看这个赛道一定能成功，或者一定能出现几家成功的公司。
这就导致一个问题，几乎我们今天能看到的所有创业机会可能都被投资机构翻了个底朝天，至少都被研究过十几遍以上。在这样的背景之下，很多人说现在中国经济增速在减速，机会在变少。我认为机会其实没有变少，但是机会在变深，比以前更难做。
第五个点就是我认为企业成长的终局也在变化。以前做创业是为了挣钱，到一定阶段发展的好，可能去上市。但现在不是，可能在创业之初，就以终为始，以上市为目标。
现在成立三五年就上市的公司非常多，一家公司如果做了十年，还不知道上市方向、节奏和时间，说明这家公司从底层思维和认识上可能就过时了。假设一个赛道十年之内还不能获得主流资本市场认可，可能这个模式、这个赛道甚至包括这个企业的经营方式都是有问题的。
所以在目前这个环境下，企业的出路非常多，可以上市，可以被并购，甚至可以自己做一家公司，把它做成投资控股公司，甚至可以拿公司专门去做资本运作。企业经营的手段和玩法变得越来越多，对战略思维的挑战非常大。
第六点是高管的成长方式也在发生变化。20年前在企业圈能混出来是老资历跟对人，第一跟了一个非常厉害的老板，第二跟他熬了20年，熬成老板身边信任的人，最后分到点股权公司上市了。最后用自己跟老板的信任去管理一批专业的人，这是典型的高管生存厚黑学。
但是现在，高管的成长逻辑发生了根本性变化。真正优秀的高管已经开始出现一个典型的趋势，叫做从平台雇佣变成自我雇佣。
以前是没有优秀的平台，你自己再厉害都啥也不是。但是现在优秀的平台足够多，上市公司足够多，如果你有足够的能力，你可以放眼到全社会去整合资源，找到机会，自我实践，完成自我的价值变现。所以对于高管来说，尤其是知识分子、专业人才，自我的价值实现的手段也在变多。
我总结了一个高管的能力模型，叫π字形结构。π字形结构包括一横、两竖。一横指通识能力，包括眼界、见识、行业，基础技能，心性等。第一竖指专业能力，任何一个高管不可能因为口才好、有见识当副总裁，一定是有一个专业立身的，要不很懂资本运作，要不很懂法务，总有一个专业让你立足在平台上。第二竖指协作能力，包括管理能力、沟通能力、领导力、自我约束力等等。π字型结构真正构成一个企业高管能否持续帮助平台去实现价值提升的过程。
高管的盈利模式也在发生变化。以前高管想挣钱，核心就是跟老板去做生意。但现在高管变现，看的是他能否把自己的经验、能力、资源、体系、方法，最后变成有价值的公司的股权，通过资本市场上对公司价值的提升完成套现。
所以真正优秀的人才，他最终一定是自我雇佣的，不是平台雇佣。有可能这个平台不适合你，你去另外一个平台。
企业发展，战略思维为何重要？
战略思维为什么重要，我有6个灵魂拷问。
第一，你在做的事情，赛道到底对不对？
赛道好不好核心就看四个点。第一，看这个赛道未来长期能覆盖的用户数到底是多少？第二，这个用户数每年付费是多少？第三，这个需求空间未来有多大？第四，现在这个需求成熟到什么阶段，简单就能判断这个赛道值不值得allin。
我每年大概见几百个项目，每个项目都要问这个问题，我会直接问老板，你怎么看待你这个赛道？但是我得到的答案中有60%的人告诉我是因为正好我懂这个行业，而不是因为在这个行业里面有机会，我能抓住这个机会。
所以我认为任何一个公司，尤其在战略成长上，都得不断去思考现在在做的事情到底对不对？人生机会不多的，企业的战略机就这么几次。
第二，时间点到底对不对？
像我年开始做知识付费，虽然没有赶上年知识付费最好的那一波浪潮。但是第二波知识付费那波浪潮我赶上了，所以我们就做出了一个小的知识付费体系和平台。所以时间点很重要，是一个非常关键的手感方向。
时间点关键看三个点。第一看渗透率，这个行业的需求是否正好出现了变化？第二看需求的拐点。第三看自己有没有切入某一个赛道的契机。
第三，模式对不对？你得去琢磨自己的商业模式到底走不走得通，你是不是更先进的生产力？你的商业模式是不是比别人更有效率？
这里核心看两个点，第一看你的最小业务单元是不是有效率。第二看你的现金流循环是不是比别人更优。
第四，你的策略对不对？战略并不是说只有一个方向，大量的公司甚至上市公司，上市之后对战略的理解一塌糊涂：有个点子就叫战略、有个方向就叫战略、有一句话就叫战略。
战略不是这样的，它是要从战略到战术到战役到策略的，要层层分解。分解到最后你的策略对不对？这件事情其实是要反复探讨的，同一个方向有可能也是九曲十八弯。
它的关键也是三个点，第一当下你的业务发展最主要的矛盾是什么？第二看自己的核心能力是什么？核心能力决定策略。第三，关键机会到底在哪里？你如何快速抓住现在业务上的关键机会？
第五，股东到底对不对？要思考我的股东资源到底管理好了没？是不是所有的股东都能帮助我？举个例子，有些人创业所有的股份都是自己的，没有外人，那就自己玩，没有人会参与这件事情。反过来看，如果把股份全部分散，找一百个人来，每个人1%的股份行不行？肯定不行，必须要有主心股。
任何一个优秀公司的股权结构，都有一些天然必须遵循的规律。必须有主心骨的人，有核心团队的持股，有战略投资人，就是那些可以给你带来核心资源的人，甚至有人可以给你定价，给你更高估值。
第六，你的队伍到底对不对？队伍也是五个关键。第一能力，第二氛围，第三相互配合度，第四人才评估，第五股能力短板。
这六个问题就构成了一家企业，快速评价自己战略方向对不对的核心逻辑。
反过来说，一个高管也可以去评价自己管理的这个部门这六个点对不对。
对于个人来说，职业发展也可以从这六个角度去评估。假设你大学刚刚毕业进入职场，也可以想我所在的这个事情对不对？我的这个方向对不对？你在职业发展上，你的模式对不对？策略对不对？甚至你的支持者对不对？
从这个大的角度来说，其实一个企业的发展，一定有灵魂拷问的。我建议老板可以定期问问自己这些问题，你到底走的对不对？
建议和行动
第一，我认为战略思维能力是体现一个企业的成长活力的最关键的一个指标。你会发现十年前老板一言堂其实也没关系，只要老板能力足够强，赛道机会足够好，老板一句话说啥就是啥，大家干就好了。
但是现在竞争越来越激烈，能不能在基层、中层上集思广益，群力群策来把战略真正分解好，执行好这件事情非常重要，这就是传统绿皮车跟动车的区别。所以在这样的大方向下，我们认为战略思维是评价团队整体素质能力的最关键指标。
第二，我认为当前环境下，每个团队都值得重新思考一遍战略。很多企业都觉得自己战略想得很清楚，聊着聊着就发现自己越想越模糊，根本就没想清楚。
第三，当前环境挑战比较大，但机会也仍旧在。所以我建议各位企业家、各位高管，一定要做好逆风飞翔的准备。所有的企业经营都是叫预则利，不预则废。这件事情本身就是一个战略思维。
第四，战略思维可以牵引整个团队能力建设。从团队思维可以逐渐推演到一个企业的经营意识打造、核心能力的构建、战略能力的分解、战略落地的管理体系。这套体系的分解过程其实就是一个公司核心能力升级的过程。
所以我觉得核心就是一条，所有的战略都值得大胆假设，小心求证，志存高远，步步为营。