华为成功背后的核心密码是持续激发组织活力，持续激发组织活力的底层逻辑就是熵减。
文丨彭小勇
来源丨笔记侠（ID：Notesman）
头图来源丨中企图库
华为的企业精神是什么？华为如何激活组织战斗力？华为基业长青的秘密又是什么？
群体奋斗就是华为
奋斗最能准确地展现华为的企业精神，而群体奋斗更使华为成为众多公司凝聚力管理的典范。
作为一名管理者，如果带10个下属，还能让10个下属都拼命干，其实很难。但是，华为做到了，不只是十几个下属，而是几万人，十几万人的群体奋斗。华为的践行，蕴含了很多企业管理和经营的智慧，也是华为真正强大最主要的原因之一。
组织是让大家在一起，为同一个目标而奋斗。组织激活，是组合组织的各种要素，通过提升效率，增强组织的能力，提升激发组织的战斗力。
目前是产能过剩的时代，竞争到了白热化，企业要练好内功，必须要加强自身的经营管理机制，提升企业管理者的能力水平。
实际上，很多企业家在创业的时候，往往是一个专家角色，曾是TOP销售，或产品大拿、技术牛人。但事实证明，如何实现组织起一群人朝着共同的目标一起奋斗，成长中的企业家们还需要思考、学习、修炼、提升。
任正非曾说过：“我觉得一个人无论怎么努力，都赶不上这个时代的脚步。你只有组织起数十人、数百人、数千人，才能摸得到时代的脚。”创办华为时，他放弃做专家而是做了一名组织者，组织成千上万的人一起奋斗。
所行鉴所言。任正非确实把华为十几万人的个体激发得非常好，真正实现了整个华为的群体奋斗，取得了如今大家有目共睹的优异成绩。
华为持续激发组织活力保持群体奋斗
华为在管理和创新两个领域，几乎做到了国内的顶级水平。只有把管理和创新做好，企业才能立于不败之地。
1.要避免致命的战略方向性错误
一个企业真正的核心竞争力是“方向要大致正确”，不要犯大的错误。组织的活力和战斗力是企业取胜的关键。
曾经一些失败企业案例，足以说明企业方向正确的重要性。例如，当年诺基亚手机占据了全球市场的40%份额，包括苹果、三星在内，至今为止没有任何一个企业可以达到其高度。
其实，诺基亚是第一家发明触控手机、首创没有键盘的手机企业。触控手机如同今天大家用的智能手机一样，只是当时的触感技术不成熟。诺基亚当时认为，触控手机又贵又难操作，还特别不灵敏，未来不会有使用价值和市场前景，因此错失“智能+系统”的产品迭代时机，最终无奈出局，东山难再起。
再例如，柯达第一个发明了数码相机，却没有抓住数码相机时代的红利。那时，柯达认为数码相机市场需求不可能会很大，也不想影响其当时爆款主力产品的地位，就将数码相机技术束之高阁。
随着日本数码相机厂商的快速崛起，柯达才意识到将要被数字技术所颠覆。此时，距自己发明的第一款数码相机已间隔三十几年之久，完全失去了进军新领域的机会。
还有，曾经PC时代的王者微软，与移动互联网的浪潮擦肩而过。
此类案例举不胜举，总而言之，方向要大致正确。如果方向都不正确，何谈能取胜。
2.艰难的战略制定和选择
曾国藩曾说：“做事情要先静之，再思之，五六分把握即做之。”真正有价值的战略，不是有百分之百的把握。
人尽皆知的事往往是价值已耗尽之时。
五六分把握就意味着，机遇和风险并存。而且，商业环境复杂又多变。
①战略选择常常是摸着石头过河
战略的选择就像摸着石头过河。比如一些效率比较高的公司，会迅速地下河，只有真正进入河里，才能冷暖、深浅自知，最后快速迭代，到河对岸。
反之，很多公司只是站在岸边犹豫作观望态。然而，打败自己的常常是看不见的对手，真正的战略不是想出来的，而是实践出来的。
②分解战略，促进落地
一家公司的成功离不开组织激活，激活组织才能让战略真正落地。很多公司有战略，也会做规划，但就是落不了地。战略是一个大愿景或目标，如果没有分解，是无法执行的。
举个例子，一家公司明年要做一个亿的营收和一千万的利润，如果只是老板想，这个战略目标就无法落地。先要做战略解码，把一个亿和一千万的目标进行分解。
致力于国内还是国外市场？锁定哪些产品？不同的产品贡献率是多少？市场动力是什么？如何具体部署区域市场或业务部门的任务指标？如何确定目标客户的类型以及产出率？再开发多少新客户，才能达成这样的战略目标等等，分解出具体可操作的步骤。
③考核与激励完成战略闭环
从战略到目标，目标到解码，再到考核和激励，是完整的闭环，这样的战略才会有价值。
3.无执行不战略
做战略的目的是满足客户需求，如果客户需求不够清晰，就需要具备执行力。需要不断地与客户沟通，才能知道客户的真正需求。
例如，有的客户的需求，可能不一定真实。可能ta并不自知其真实的底层需求。另外，ta的需求也随着时间的变化而变化。这就需要执行力深入分析、挖掘和判断客户真正的需求。因此，战略与执行是并肩而行相辅相成。
大家都说做战略的目的是看清方向，但是，看清方向的目的就是满足客户需求。只有满足客户需求，才能赚到钱，就是这么一个朴素的逻辑。所以，战略和执行密不可分，只有快速地试错，持续地迭代，才能跟随上信息的日新月异。
任正非曾说过：“华为没有战略，如果有的话就是活下去。”
阿里张勇曾说过：“大部分今天看来所谓成功的战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”
的确，战略不是想出来的，而是在做的过程中打拼出来的。
例如，华为曾放弃过某项IP技术，选择了另外一项技术，当时方向已经走错，后来客户完全不需要，也不买单，华为甚至还遭到客户的责骂。
最后，华为只好放弃原有的决策，重新选择另外一条技术路径。就这样落在竞争对手后面，两年之后才启动了一项新技术，最终赢得了市场并超越竞争对手。
查阅华为的产品历程，除5G外，华为的通信产品，都被国外的通信巨头爱立信、诺基亚、西门子、阿卡特朗讯，以及北电等远远超过。
华为在年创办时，根本没有技术。实际上，华为早期的通信设备技术，原创并不多，更多是跟随策略。在竞争激烈的红海里面，以强悍的执行力和组织活力杀出一条血路，即便是跟随，也一样打赢竞争对手。
华为刚进军非洲市场时，很多国家物质条件落后又艰苦，西方的通信设备商，派不出人到当地驻点，华为却能实施农村包围城市的策略。
比如，在刚果（金）、刚果（布），只要设备坏了，华为就能上门给修，甚至破损的设备也给修。赢得了客户的青睐，靠的是组织激活比别人强，服务比别人强，组织效率和主观能动性也比别人强。
华为是在年才真正开始转型做智能手机的。最近，华为手机卖得非常火，“火”到一机难求的程度。当时不仅落后于苹果和三星等国际品牌，还落后于OPPO、vivo、小米等国产品牌。这些品牌无论是影响力，还是销售量都比华为强，然而在短短的四、五年之后，华为就做到世界第一。
华为原高管费敏曾说过：“华为自始至终的战略就是执行力取胜战略。”执行力取胜战略，而不是战略本身。
总结一下，组织激活的重要性体现在：
第一，如果战略都正确，执行力是成功的关键；
第二，如果战略失误，执行力能够快速地纠错和修正；
第三，如果战略不清晰，通过执行力逐步清晰和完善。
看不清方向，战略不清晰，是很多企业的常态。只要通过执行力，不断调研市场、了解客户、洞悉竞争对手，战略就会清晰且能实现。
4.以管理创新激活组织群力
华为“由小到大，由弱变强，由中国制造到中国创造，由加工到真正创新”，这一系列的过程就是中国企业的必经之路。
未来企业的真正竞争，就是通过创新和管理来取胜。
华为走过的路是很多企业即将要走，或是已经在走的路，这是大家纷纷学习和借鉴华为的原因。
贸易摩擦日益严峻的国际形势，企业更需要加强自身能力，强化内在驱动力，做强做大。
如今是产能过剩的时代，靠公关和其他手段已拿不到大订单，必须要凭实力。拼实力的前提，就是管理能力要强。华为之所以有今天的强大，是曾请过22家咨询公司，是投入几百亿成本的变革，是持续努力奋斗的结果。
要学习华为的管理思想和底层逻辑，如果只是