企业薪酬管理，很符合二八原理，仅有20%的头部企业和个别企业，可以坦然面对人才需求，并合理设计薪酬结构和制度规范；满足了近80%的人才期望，然后在媒体和网络上被追捧举高；相对而言，有80%的企业对薪酬遮遮掩掩，列为成本和负担后，漠视人才诉求；最多满足了20%的人才期望，如销售岗位和稀缺技术岗位；最后形成了劳资对立最大的矛盾就是薪酬冲突的持续局面。
深圳华菁企管，既专注于降本增效，实现企业经营效益提升，也专注于薪酬福利体系的研究和创新，以实现人才期望的提升。本文先从制造企业，从技术密集型和劳动密集型。输出新的薪酬管理优化思路，为这两类客户献言献策。
华菁企管做过的制造业薪酬管理咨询项目中，落地效果非常好。下面我们先说技术密集型企业；当前常用于工程师、技师的薪酬体系是：固定基本工资+职等职级津贴+绩效奖励+项目奖励+福利补贴+N个月的年终奖。
从这里可以看到：企业经营的成果好坏、利润率高低，质量、效率、成本、安全等水平高低，并不与各类技术型人才强相关。所以针对这一类企业：薪酬可优化的空间就是：全预算制年度经营规模虚拟分红。这会涉及到海氏岗位价值估、重要任务呈现表等内容，具体的运行原理是这样的：
1.全预算机制配合年度经营战略规划时段展开，参照行业薪酬水平，根据企业阶段定义预算系数（发展期吸引人才，系数大于1；成熟期稳定人才，系数等于1；转型期优化人才，系数小于1），设定本企业人才预算。
2.年度人才预算，通过海氏岗位价值评估确定出各岗位系数，两两相乘得出岗位人才预算。
3.岗位人才预算，再根据重要任务呈现表系数，两两相乘得出岗位年度分红计划；减除每月固定发放薪酬部分，盈余数额就是当年分红数额。
华菁企管的制造行业客户另一类是劳动密集型企业，业务以ODM/OEM为主，岗位以普工/辅工为主，当前常用于普工/辅工的薪酬体系是：计件工资+专项补贴（夜班/伙食等），年终奖一般没有，但会有年后返岗奖励。
员工流动性很大，从这里可以看到：有限条件下，员工动作潜力被放大至极限，但耐性被缩小至极致（指任何时侯都在拼手速，但收入一低马上闪人）！所以针对这一类企业：薪酬可优化的空间就是：人才技艺成长津贴和人才盘点双高奖金。这会涉及人才评价和人才盘点重要话题；而且需要更具简便性的班组/车间人才评价和盘点工具。运行原理是这样的：
1.以班组为单位，每月完成1次人才评价，指标尽量简要（如产量与质量相乘，排出名次），为排名前50%的人才设置计件和补贴以外的人才技艺成长津贴。
2.人才技艺成长津贴应设置成动态、双梯形状态，符合基数扩大，差距缩小，名次再高，人数越少，数额越高的规律。
3.以班组为单位，每季度完成1次人才盘点，指标尽量简要（如产量与学习表现），排列出人才九宫格里在5-9的人才。再按金字塔状态配置双高奖金。
4.需要特别注意的是：班级人才评价和人才盘点，既要接受人力资源部门专业指导，又要接受间接上级审核制约，避免主观评价和轮流坐庄等不合理的现象存在。
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