一、定义问题(例行或例外、策略或原则)
如果是例行性问题，尽量采用流程化、规范化规避；如果是例外性问题，应专门办理危机管理；每一位领导都应该清楚地认识到，困难不是决策本身，而是决策的实施。界定问题，是一个难题，领导人不要盲目的投入到具体繁杂的工作中，会导致不见庐山真面目，只缘身在此山中的尴尬境地。每个领导决策的前提是定义问题，明确问题，重视问题。
二、优缺点分析(决策风险评估)
确定问题，然后评估每个决策方案的可行性风险。不做决定有时是个不错的选择,决策本身就像一样有风险。与其试图判断如何获胜，不如退而求其次，不要决定是否进入赌场。(不赌就赢)
追求最好的结果，制定最坏的计划，这是两个极端的决定。如果你想赢，你必须首先考虑失败的结果是否能承受。如果有一个项目，利润率很高，胜算很大（90%），但如果你输了，你可能会输掉一切，付出生命的代价。你会怎么选择？
中途中断就像医生决定给病人做手术一样。手术风险很大，中途中断风险很大。(可见风险可控，可见风险最可怕)
三、决策条件(关键要素)
决策是一门艺术，决策是一个信息收集、关键要素分析和明智判断的过程。任何结果都是关键要素的集成，每个决策都不是单独存在的，需要核心要素的支持。
如何定义决策标准是一个关键问题。什么可以量化，什么是定性决策标准值得深思。
四、决策时机(什么时候决策)
当决策方向没有大问题时，有信息、人、资源、技术、资本等核心要素。此时，我们应该抓住决策的机会。提前一步是先进地，提前两步是先驱，提前三步成为烈士。有时我们的决策失败不在于决策本身，而在于我们的决策机会。
管理“决策”三大禁忌，最糟糕的是不知道如何选择，老鼠保持两端，不知道进退。接下来，我们将讨论三个最常见的决策陷阱：
1、朝令夕变：
日夜变化是领导决策中最大的陷阱。领导动嘴，员工跑断腿，相信大家都会对这句话有深刻的感触。领导的决定是员工努力的方向，一旦决定改变，就意味着员工之前的努力可能是徒劳的。
日夜变化的决定不仅会极大地打击员工的工作热情，还会给人一种企业不稳定的错觉，导致员工恐慌。在这种情况下，员工如何安心工作？
决策是一种判断，是几种方案中的选择。所谓的选择通常不是是和非之间的选择，而可能是对的和错的之间的选择，而绝大多数选择并不一定比其他方案好。
没有绝对完美的决策，一个好的决策是通过实践不断验证和调整的过程。但不是因为这个原因，你就可以日夜改变，世界上的事情不会随着你的意愿而改变，日夜改变最大的可能是你的系统是完美的，团队也很累（分散）。
引导员工接受不完善的决策，制度不是不可改变的，而是需要我们实践一段时间，从实践中发现问题，而不是不实施。这样的问题毫无价值。(调整周期的具体情况可以确定)
当然，事情可以分为例行决策和例外决策。如果发现问题，首先要定义问题，尽量制度化、流程化，简化例行决策，避免重复问题。例外决策取决于实际情况。
2、一个决策，两套标准：
在管理过程中，你可以严格，也可以松散，都不是什么大问题。最大的问题是不能平等对待，一个制度决策，两套执行标准，这是最致命的。例如：公司制度是迟到将被罚款50元，但在执行时实际罚款元，这样会导致什么结果是大家可以想象到了。你喜欢或不喜欢的不能成为奖惩的标准。只有制度是正确、错误和奖惩的唯一标准。
不公平的行为可以让少数人有主人翁意识，只有公平公正，才能唤醒全体员工自动自发的工作热情(公平竞争)。
3、执而不势，刚而不和:
聪明的领导者最清楚，最困难的不是决策本身，而是决策的实施。
法律和制度是无情的，但人是深情的。在我们的决策实施过程中，中国人应该首先有一个决策吹风会，让每个人都有心理准备，明确领导做出这个决定的决心(下属总是在测试领导做事的决心)。
如果有人仍在尝试法律，他们应该无情（无情的制度），明确的奖惩。处罚结束后，它体系的一面已经反映出来，应该反映出我们人性化的一面，并尽量减少负面影响。
决策是没有绝对妥协的判断，决策是选择之间的智慧。
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