一个有深度、有温度的HR原创平台版块要介绍的第四本书是《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》，作者是戴维·尤里奇，来自电子工业出版社。作为密歇根大学罗斯商学院教授，RBL咨询集团合伙人，人力资源管理大师，尤里奇被誉为现代人力资源管理之父。他最早提出了“人力资源”（HumanResource，HR）的概念。在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（HumanManagement）[1]。1Why：为什么要读这本书？这本书是我的老领导曹姐送的，那会人力资源业务伙伴（BusinessPartner）的概念方兴未艾，曹姐介绍这是一本能带来转型思考的书。这本书我前后读了三遍，第一遍是送书之时，感觉里面很多提法很好、但难以落地；第二遍是专职做组织发展（OrganizationalDevelopment）时，在解决人力资源到底树立哪种角色时，带给我了很多思考；第三遍是接触人力资源多模块时，才感觉对书中的一些观点略知皮毛。这本书不光面对从事人力资源专职工作的人，更面对各层级直线经理（领导者），因为只有两者真正成为伙伴，组织和人力资源的价值才能真正起到效果。2What：讲了什么内容？这本书的目的是帮助直线经理创造更有竞争力的组织流程，更是帮助HR了解在未来的竞争组织中怎样进行角色的转型。全书共有8章，第1章是概述，第2章提出框架结构来定义有效利用人力资源管理可达成的四大成果：战略执行、HR效率、员工贡献和变革能力，第3至6章分别探讨了为达成四种成果对应的人力角色。第7章提出重新思考与定义HR部门。第8章预测人力资源的未来，探讨人力资源管理理论、工具、技能、领导力和价值观的重要性。下方脑图更加细致的展现全书的概念框架。书中不乏一些有启发性的观点：《第一章21世纪竞争的焦点：人力资源》越来越多的企业管理者发现并重视利润公式的另一部分，营收增长。重点并不是要以增加营收取代降低成本，而是要找出增长的方法。增加营收的3个途径都与HR有关。第一是充分利用客户资源创造营收增长，努力吸引现有客户多购买其产品...必须建立流程、培训人员。第二是发挥公司的核心能力，也就是开发新产品，努力将研究成果转化为产品。第三是整合、收购和合资...企业文化的融合。（8页）《第一章21世纪竞争的焦点：人力资源》如果HR部门想善加利用人力资源实践，HR人员就必须有专业水准的表现。其他领域专家，都具有下列特征：专注于清晰定义的成果，如医生信守医师誓言，并致力于救死扶伤；有共同的知识，如律师学习法律制度和规定；具备基本的专业能力，如工程师具备制造计算机的技能；遵守行业内共同的道德标准，如有专业执照的心理医生遵守既定的职业道德标准；准确认知本身所扮演的角色，如审计人员协助监控公司的财务绩效。（17页）《第三章成为战略合作伙伴》HR若想成为战略合作伙伴，必须为平衡计分卡每个维度负同样的责任，而不仅仅是员工维度；同时在员工维度上投入更多精力（不仅考虑员工态度，还包括领导力、团队合作、沟通授权、共享价值、尊重员工等组织流程）。（54页）《第五章成为员工支持者》员工的培训与发展分为4种类型，一是投入开发系统化的管理课程，促进职业生涯发展，确保所需技能；二是建立经验成长体系（工作分派、任务团队、见习学徒、轮岗），获得必要的技能，给新的工作挑战、从经验中学习；三是从行动学习培训（聚焦真实业务问题的培训活动）中获得胜任能力，学会应用技能；四是团队员工讨论手边的业务项目、团队工作本质与机制，强化能力素质，通过本职外的活动强化团队协作能力。（页）《第六章成为变革推动者》共享心智是指组织中的人们共同的自发思考，引领组织中的个人下意识的行动和思考，这些未经审视的行为与思维是自发且自然的，是“做事方式”的一部分。自发思考可能会常见于4个组织流程：工作流、决策/权限流、沟通/信息流、人力资源流。（页）3How：对我的启发从做什么到达成什么人力资源的工作需要一定专业能力，但过于看重专业容易形成“本位主义”。尽管不是所有人力资源部门都有这种倾向，但很多人力工作更多时候以若干项目或若干工作量结尾，而非价值描述。又到年底总结时刻，我们是否可以问自己，这一年人力工作为组织目标达成做了哪些努力，有没有因为人力工作推进提高了工作效率、员工敬业度、达成了年初目标等等。莫问过程，但求结果。希望HR从业者在忙于日常工作的同时，多想想HR工作的保障和成效到底在哪里，从着眼做了什么转化为达成什么。如何分配HR工作时间强生案例充分说明在人力资源流程再造的时候，HR们可以提升的空间。这里的HR时间，我认为不是单指一个HR时间，而是把人力工作看做组织价值链中的一环，应该把工作量分配给谁的问题。从长远来讲，共享服务中心是趋势，因为可以加强流程效率、提高服务质量，当然这只是基于强生案例的判断。对于人力资源时间分配问题，我认为还是要看1）企业所处的生命周期；2）对人力资源工作的重视和要求程度；3）人力资源的具体角色分配。企业越成熟，人员规模越大，对团队和人力资源工作要求越高；但这不代表初创期企业的人力工作不重要，只是因为初创期很多人力引领性工作可能由CEO兼任了。本书给我的另一个启发是，对于人力资源的四种角色，其实需要组织中不同人员来承担，这绝不是某一人或某几个人的事情，下图展示了四种不同角色中不同人员时间分配和分工。员工为什么会抑郁书中举了青少年为什么会抑郁的例子，和高要求比，青少年拥有的资源太少了，资源指的是能提供能量、帮助应对外界对自己要求的活动。当青少年感到自己无法应对要求时，处理能力的不足导致了抑郁。就像下图平衡的两边，要么是要求过高、资源较少被压倒、要么是资源过高、要求过低未利用。这让我联想到现在有少量员工抑郁，其实和青少年类似。当对员工要求太高，而不给予相应资源或者帮助，员工无路可走的时候容易抑郁。尽管很多公司开始通过心理咨询、EAP等形式
