为什么目标管理与自我控制是德鲁克最具代表性的管理思想？OKR如何体现德鲁克的目标管理思想？如何进行OKR实践与目标管理？
本文整理自机械工业出版主办的系列直播「如何阅读德鲁克」第四期嘉宾彭信之和任丽峰的讲稿。
以下，Enjoy:
嘉宾：彭信之，彭信之の管理识堂创始人、克克管理咨询合伙人。
任丽峰，OKR专家、企业高管顾问、微知象咨询创始人。
来源：纪念彼得德鲁克管理奖DMP（ID：DMP_）
01
管理的本质
彭信之：今天的主题是目标管理和OKR。在此之前，您一直致力于学习、实践和传播德鲁克的管理思想。请问是什么促使您从这一领域转向了OKR？
任丽峰：我最早开始的时候，由于我在职场上有超过20年的工作经验，因此对于管理方面有自己的实践认知。
加上我读了德鲁克的书之后，逐渐地开始思考管理的本质是什么？作为管理者，我们的最终目标是什么？这个问题也在我和许多企业做辅导时被问及。
我们不是为了管理而管理，我们的真正目的是什么？对于一个组织来说，绩效是一个非常重要的目标，也就是说，要有结果。
什么是结果？什么是一个组织有结果？什么是管理者自己的工作有成果？
然后，我开始阅读德鲁克的第二本书《管理的实践》，这本书对我的影响很大。另外还有一套书，《管理：使命、责任、实务》三卷本。
《管理的实践》其中有一篇文章直接回答了我之前提出的问题，而目标管理这个概念最早也是由德鲁克提出的。
在德鲁克书的第十一章，题为“ManagementbyObjectiveandSelf-control”，即目标管理和自我控制。如果我们再仔细推敲一下，它的题目可能应该是“通过目标和自我控制进行管理”。
这两个词会稍有不同，而我们通常所说的MBO，即“ManagementbyObjective”，是指目标管理。但是，真正能够做好这个目标管理的方法是什么？我觉得从这个题目上，已经开始给我们埋下了一些线索。
彭信之：这个线索表明如果我们只用“目标管理”这四个字来描述管理，很容易误解这个词的含义，或者说忽略了“自我控制”这个概念。
因此，刚才任老师讲到了管理的本质，他谈到了追求结果、区分成果和结果，并因此找到了目标管理这个工具。
任丽峰：在进行企业辅导时，对于一个组织或老板而言，追求企业绩效是首要的。
而绩效和成果有两层含义：一方面，从“事”的角度来看，组织需要真正的成果，如销售额、利润、对客户带来的价值等，这是投资最终获得回报的关键；另一方面，绩效更多从“效率”角度来看，人在完成工作过程中如何提高效率是绩效管理的核心。
在日常的工作管理过程中，许多企业都会使用绩效管理，通过对员工工作成果或结果的评分或评级来衡量绩效。
但是，提高团队成员的绩效，让每个人的工作更有效，才是我们真正的目的。提高每个人的工作效率是让员工获得成就感的重要途径。
02
目标管理与OKR
彭信之：关于成果，德鲁克提出了三个任务，第一个是达成企业使命，第二个是让工作有成效，让从事工作的人有成就感，以及承担企业的社会责任。这些都是成果层面的任务。
而如何通过绩效来体现这些成果，您最后是如何将OKR这个工具与您的探索方向结合起来的？
任丽峰：当下我们的企业都在进行目标管理，但实际上除了大型企业拥有完整的目标管理体系外，大部分中小型企业在目标管理方面仍处于相对简单的阶段。
例如，采用KPI指标，设定万业绩目标，达成则发放奖金，未达成则采取惩罚措施，或者考虑是否晋升等简单粗暴的方式。
在我辅导多家企业的过程中，我也在探索哪种方式更加有效。在国外，很多大型企业都有完整的目标管理体系，如平衡计分卡（BSC）和OGSM等。然而，大多数企业仍采用KPI指标。
OKR真正的来源是来自上个世纪英特尔公司的CEO安迪·格鲁夫将德鲁克的目标管理思想转化为IntelManagementbyObjective（IMBO），并形成了英特尔内部的一个目标管理体系，这实际上是OKR的雏形。
在年，JohnDoerr，一位曾在英特尔担任高管的人，将目标管理体系简化为OKR（ObjectivesandKeyResults），并将OKR的模式引入了Google，对Google的发展做出了重大贡献。
相较于其他目标管理体系，OKR的逻辑和构成相对较简单，更容易被企业使用。
虽然很多人认为Google发明了OKR，但其实OKR的根源可以追溯到德鲁克的目标管理，后来被安迪·格鲁夫优化成为OKR的架构。
在我辅导企业的过程中，为什么会推荐很多企业使用OKR？因为OKR相对容易上手，理解起来也相对容易，尤其是对于中小企业。
与其他管理体系相比，OKR更能聚焦目标和结果，是提供行动执行的良好体系。
03
OKR实践的挑战
彭信之：在刚才的介绍中，任老师提到了OKR的发展历史以及选择OKR作为管理工具的原因之一是其易于上手。然而，任何容易上手的东西都可能存在犯错的风险。因此，在实施OKR过程中，您观察到有哪些常见错误？
任丽峰：在最近的五年里，中国企业越来越多地采用OKR，但是真正能够充分利用OKR的企业并不多。这是因为在OKR实施的过程中，存在一些挑战，具体表现在以下几个方面：
1．关键结果
对于OKR的理解方面，虽然O、KR（即目标、关键结果）看起来很简单，是“ObjectivesandKeyResults”。
什么是“KeyResults”？什么叫做关键结果？它们是对实现目标非常重要且有意义的关键指标，对公司的使命、愿景和战略发展非常重要。但很多时候，我们并不一定能够很好地把握这个关键点。
2.员工参与感
我们在实施OKR的过程中，有时会跳过让员工真正参与目标制定的过程，只是想让他们有参与感。但实际上，德鲁克在文章中特别提到，管理者的目标如何确立，由谁来确立都是至关重要的。
单单让员工有参与感是不够的，管理者必须负起真正的责任。而真正的责任来自于让管理者能够真正参与到目标的制定过程中来。
实际上，在目标管理时，我们要让员工在他们的岗位上自主地创建OKR，这个过程并不容易。
其中的一个挑战是我们是否授权给他们。授权给他们意味着我们相信他们，但有时我们不敢这么做的原因是我们担心他们定得太低。
当我们有这种担心时，员工也会怀疑他们是否被信任和授权。因此，在这个过程中，我认为对管理者有一定的要求，即在与员工沟通和讨论OKR的共识时，要以开放心态进行批判性思考的讨论，允许员工发表意见。
OKR的核心是让员工真正参与目标制定的过程，因为只有这样，每个人才能真正承担责任。这是实施OKR时常见的两个容易犯的不足之处。
04
目标管理与自我控制
彭信之：刚才任老师所讲的内容，其实可以归纳为一个核心“参与”。这指的是我们对于自我控制的理解，容易变得过于弱化，缺乏足够的参与度。
德鲁克还写过一篇文章，叫《MBO操作手册》，附在了《管理：使命、责任、实务》一套书的后记里，陈驯老师翻译的。
其中里面有这么一句话，他说仅仅强调参与是大大弱化了自我控制的应有之义。表明了单纯的参与还不足以实现自我控制，需要结合控制论的视角来推动这一过程。
但是，在实际的过程中，很多企业在制定OKR时，并没有足够地促进员工的参与。在辅导OKR的过程中，如何推动员工参与？
您刚才提到的内容可以分为两个部分：第一个是技术层面，也就是如何设计O、KR之间的强关联度；第二个是实现自我控制的部分，这也是目标管理的核心所在。
那么，在实践中，您如何促进企业员工积极参与、发挥自我控制能力？
任丽峰：自我控制包含两个方面：一方面是在制定目标的过程中，另一方面是在团队管理中如何看待OKR的使用方式，是将其视为KPI来使用，还是将其视为奖励性绩效指标来使用？或者将其视为一种促进员工成长发展的工具？
因此，在企业落实OKR项目之前，通常会与公司最高管理者进行沟通，以达成共识。
这也是为什么要让员工真正参与讨论，而不是仅仅定出一些KPI，并将其纳入OKR的KR中，这样看起来好像OKR的使用就完成了，也不需要召开过多的会议。
我们都是知识工作者，我们的核心工作是创造知识。我们可以设定一些指标，但是在管理中，我们无法完全监控到每个人的工作情况。
正如德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所述，对于知识工作者，我们无法进行严密的监督，我们只能帮助他们，让他们更好地自我管理，培养他们、训练他们，提高他们的能力。
因此，在这个过程中，作为管理者，我们需要让员工能够真正地去承担责任。
实际上，员工能够做好很多事情，只是有时候我们缺乏信任，觉得他们肯定做不好，必须要盯着他们。但实际上，你无法监控到每个员工每天的工作。
我们需要真正地把这个目标交给员工，让员工自己去承担，这个过程中，只有他真正的自己去创建，他自己才会觉得这是自己的事情，而且自己知道工作应该有哪些目标，达成什么样的结果。这样他才有掌控能力。
从心理学和人性层面来看，OKR的核心反应与人的动机密切相关。人的动机来自自由，觉得自己有自由度去做这个事情，还有对自己做的事情有掌控，知道应该怎么做、有安排和掌控能力。
同时，也相信自己有能力做好。只有这三个方面能够很好地发挥作用的时候，员工才有非常强的动机和动力去完成任务。
因此，当我们明确这个问题时，就应该考虑为什么要真正交代给员工去完成。因为谁对他的工作最了解呢？是他自己，而不是老板。
因此，我们必须将任务交给员工，让他们在日常工作中始终管理好自己的工作，能够衡量好自己的工作，知道自己做到哪里去，而不是只为了上级的检查而工作。这是一个非常重要的观念。
第二个思想是信之老师刚刚提到的“控制”。在动机心理学中，控制和自我控制是一个非常有意思的话题。
在企业中，我们经常会遇到这样的现象：你做到了某件事情，我就给你某种奖励，这样我们就在控制这个员工，他也被这种奖励控制了，被激励着。有时候，我们所谓的“激励”，实际上是想要通过这种方式来控制这个员工。
我认为，真正激励他的动力，是让员工非常清楚地知道，自己做这件事情的意义在哪里？做这件事情和个人成长有什么关系？谁最关心自己的成长？当然是他自己。
只有当他认为自己的工作与个人的长远发展有关联时，他才会真正投入，并取得更好的成果。相反地，如果我们只是用奖励来控制他，那就属于控制，让他变得依赖于奖励。
因此，自我控制是一项非常重要的能力，我们不小心就会试图去控制员工，而没有真正将权力放到员工自己的手中，让他们去自我控制。只有当员工能够自主地设定目标并朝着这些目标努力时，才能真正实现自我控制。
05
知识工作者的价值创造
彭信之：在刚才任老师的分享中，我们可以感受到，她谈到了目标管理的一个背景条件——知识工作者。如今，我们管理的人员已经从过去的体力工作者时代进化到了知识工作者时代。
我们无法管理一个人的大脑，因为知识工作者是独立开展工作的。这些工作者渴望获得工作成就感，并希望自己的工作具有意义。只有他们自己才知道自己的任务是什么。
因此，我们的管理方式必须与时俱进，不能停留在体力工作者时代，只监督员工的每一个具体动作。知识工作者需要用头脑中的知识来创造价值。
在这种情况下，目标管理可以发挥更大的贡献，这是一个应用的背景。
任丽峰：事实上，对于知识工作者的工作成果，我们大多数时候无法显而易见地看到。
因此，OKR是一种很好的方式，可以让我们的知识工作者从隐性状态变成显性状态，即更加明确地了解我们的工作成果是什么。
文章来源：纪念彼得德鲁克管理奖DMP（ID：DMP_）责任编辑：李钰韩审核人：李双雷声明：本文所用视频、图片、文字如涉及作品版权问题，请第一时间告知，我们将根据您提供的证明材料确认版权并按国家标准支付稿酬或立即删除内容！