相当多的细分行业领军企业在到达百亿规模之后都面临着新的发展瓶颈,如果一旦停止增长,企业不仅难保领先地位,甚至可能从此一蹶不振。
本文将主要围绕一个实际的客户案例展开,此案例是万为瞻卓深度伴随国内某百亿+行业头部企业,持续推动从集团级战略规划到新业务战略规划,再到职能规划的实践性案例。为尊重并保护客户隐私,以下统称为J公司。
项目背景
J公司成立于九十年代初,经过十年发展即成为细分行业老大并在A股上市,又经过近十年的快速增长营业收入突破亿,规模是所在行业第二名的三倍多。
在经过近二十年的快速发展之后,由于受到内外部多种因素的综合影响,公司进入了长达5年的停滞期。受多年目标未达成的影响,员工队伍士气低落,管理问题开始凸显,公司上下对未来充满担忧。
如何恢复增长并走出一条新的发展道路,毫无疑问是公司的头等大事。公司董事长于年提出成为千亿企业的战略目标,希望将公司从国内领先的行业头部企业,发展跃升成为行业内备受推崇的全球优秀企业。
在此发展目标之下,J公司迫切需要完成从战略到组织能力的一次全面升级。
客户挑战
通过前期的访谈调研,万为瞻卓咨询团队深入了解了J公司面临的转型挑战(也代表了百亿+向千亿迈进的企业的普遍挑战):
明确千亿战略布局及实现路径:要实现千亿的发展目标,首当其冲的就是选择一个万亿的优质赛道并明确公司三条业务成长曲线的布局,否则无法拉开战略纵深。过往在依靠强销售激励的单一业务规模发展策略下,J公司虽然也有在考虑中长期的战略布局,但大多显得零散不成体系,且并未形成公司层面统一的、普遍认同的战略规划蓝图。
增强事业部作为经营主体的意识与能力:多事业部的架构对于J公司成为千亿企业来说是必然的选择,每个事业部都是一个相对独立的业务经营系统,具备自主发展的能力,这就要求事业部的管理层能像公司领导层一样系统化思考战略,几乎需要从零开始构建事业部的“大脑”能力。
构建产供销研及其他职能管理的基础:能人和强激励导致J公司长久以来忽略了公司的组织能力建设,组织的规范化和协同性明显不足。在集团整体的战略明确之后,迫切需要强化产、供、销、研的核心能力,以及人力资源、财务、信息化等职能体系,据此保障公司全球一体化运作的基础,也使得各业务单元的高起点、高水平发展成为可能。
解决方案
基于诊断结论,万为瞻卓最终为J公司制定了体系性的从战略规划到组织能力打造的咨询方案,并持续深度伴随J公司的转型推进。方案全景图如下:
具体来说,进行了如下实践:
1-集团级战略规划
导入BLM战略规划方法论,以战略共创的方式,推动公司管理层与所有业务板块的核心领导团队对于千亿目标进行了充分研讨与共识,并明确了战略成长的三条曲线,产出集团级的千亿战略蓝图。
2-新业务战略规划
各新业务单元在集团级战略规划的基础上,开展了自身的战略规划制定工作。这既是一次与集团战略规划拉通对齐的过程,确保从上至下的战略方向与目标的高度一致,也是新业务单元核心领导团队增强战略意识与能力的过程。
3-职能规划与组织能力建设
组织能力是确保战略落地的必要条件。在战略规划结束之后,随即开展了组织能力提升行动,解决组织如何支撑战略落地的问题。
J公司隶属于制造行业,供应链、营销、研发是必备能力。经过与公司管理层的讨论,最终决定优先从营销转型入手,开启千亿战略落地的行动计划。在解决方案上,围绕J公司建立全球协同营销组织的主旋律,形成“聚焦行业、深耕区域”的营销规划及在营销组织优化上可落地的执行方案。
客户价值
项目给J公司的转型带来了明显的效果。首先体现在其亮眼的市场表现上:在做完战略规划的第二年,尽管国际/国内市场整体是下滑趋势,但J公司依然维持了高于行业增速的增长。而除了显性的业务成果之外,该项目还遵循软硬结合的变革逻辑,给J公司带来了超越业务成果之外的变化。
构建共同的战略逻辑和管理基础:统一的战略方法的导入,帮助J公司核心团队建立了一致的战略语言,这对致力于千亿发展目标的组织来说作用无疑是巨大的。公司也由此建立了由首席战略官领导的战略职能管理机构和流程体系,从另一个侧面也帮助J公司解决了战略统筹力薄弱的问题。此外,职能管理的强化,也帮助J公司完成了一次在管理上的基础夯实。
凝聚发展信心与合力:战略落地和组织转型从来都不仅仅只是刚性和制度的事情,而是既需要统一的刚性制度的指引和约束,也需要软性的激活团队、激发共创,改变发动模式,凝聚组织合力。项目在帮助J公司明确发展路径和夯实管理基础之上,也借变革管理过程,充分调动了公司内部的关键力量,围绕战略焦点聚焦资源和行动,形成了“力出一孔”的组织合力,坚定了发展信心。
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