（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
中电院的组织转型过程，同时也是所在集团第一轮科技体系构造的过程。实际上，我国众多院所和集团在科技体系构造上都有与之相似的经历（相关研究详见《集团中央研究院建设面临新抉择——警惕反向建设》一文）。
中电院战略选择类型与各对应一级组织架构
转型变革前，中电院的组织结构如下图所示（案例情况与转型背景详见《集团科技体系改革下大院大所组织转型案例Ⅰ：组织架构的多级设计逻辑与过程》一文）。
影响战略构成类型的维度很多，仅以两类企业性质（设计院性质和科研院所性质）的成分对比，中电院的战略类型就有三种：设计取向战略——以设计院性质为主，科研取向战略——以科研院所性质为主，平行战略——两类企业性质均衡存在。各战略类型下的一级组织架构见下图：
设计取向战略下，一级架构的特征是：总部中，设计业务的功能很强大，科研等的业务功能较弱；总部的设计业务功能强，分公司的设计业务功能弱。
科研取向战略下，一级架构的特征是：总部中，设计业务的功能弱，科研等的业务功能很强；总部的设计业务功能弱，分公司的设计业务功能强。
平行战略下，一级架构的特征是：总部中，设计业务和科研业务都较强；总部的设计业务功能和分公司的设计业务功能分布比较均衡，都相对较强。
中电院现在所处的位置实际上相当于“设计取向战略”类型——尽管这并不是该院的战略定位，但其涵盖向平行战略过渡的各种不同程度的组织架构，作为起点和转型过程，它们实际上常常构成组织转型的实际选择；中期目标应是“平行战略”类型，或者至少是接近该战略类型；至于最终是否要往“科研取向战略”类型走，则应该在走到“平行战略”状态后再根据实际情况确定。因此，近期甚至是中期目标组织架构可以在前两个中进行选择。
从过程的角度看，最终战略架构类型的实现路径具有不确定性，很多时候只能在转型过程中相机性的予以务实的确定。当这种战略类型定位不仅取决于中电院自身，还取决于集团对其定位是否会一以贯之时——从后来的实际情况看确是变化了，则更应如此。脱离起点条件、没有务实的近期转型目标和持续渐进的过渡方案，再明确的目标组织定位也没有多大的实际意义——事实上，越是目标性的东西越是相近，而区别和成功的要义恰恰在于过程（相关研究详见《集团科技创新体系构造：9个“1”工作框架》一文）。
当前组织架构设计比早期更难的原因之一是，设定功能与实际实现功能偏差越来越大，一步到位的设计思维和方式越来越无效——这也是标杆法日渐没落的重要原因。因此如今不仅产品创新需要迭代，组织转型也是一个多级跳的连续过程。能否找到连续变化的设计维度，是组织架构设计的关键点之一。找到一个维度就打开了一片设计空间，解决复杂问题时不仅要从战略、业务和资源等角度分级思考，往往还必须在每级思考上进一步打开更多二级设计维度。
第一轮集团科技体系构造时（05年左右～12年左右），重组进来的大院大所在新战略定位下大多走的很不坚定——跨度和难度都很大且环境不支撑，现在基本退回到业务单位性质，与重组前基本无异；个别规模稍小、市场能力稍弱的院所虽然在业务结构上基本调整到位（以集团内部业务为主），但并未有效承担起集团科技创新中心（或平台）的功能，仍以传统模式完成集团内科研业务而已——但双方满意度却更不如从前。应该说，除了集团自身发展方式转型滞后外，当时这些院所在转型过程中缺乏对组织架构连续性思考与设计也是重要因素（相关研究详见《面向创新的运营》一文）。
（未完，待续。）
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