人力资源总监：一份详细的人力资源规划
人才如珍珠，制度如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。
人力资源规划一、人力资源管理的宗旨：吸引优秀人才、保留优秀人才、发展优秀人才
1、岗位设计及工作分析
明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求
2、人员招聘
有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使公司能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质
3、人员配置
建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”
4、培训和发展
各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展洛铜所需技能
5、绩效评估与报酬
全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现
一个企业如果连包括目标—计划—激励—辅导—考核—薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革?
二、部门管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工
三、人力资源战略
人力资源战略（举例）：合理配置岗位人员，合理公司绩效考核体系，提高人均劳动生产率；完成公司新的制造公司的人员储备；制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才；重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。
何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！
1、关键管理人才、专业人才的内部培养计划—从关键人才开始人力资源改革
确定关键管理岗位：
包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位
确定关键专业岗位：
包括工人技师岗位，生产计划岗位，技术岗位,研发岗位,市场分析岗位，销售岗位，财务管理岗位，质量管理岗位，采购岗位
从关键人员开始，制定完善的人力资源体系：
包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体系，培训计划和职业生涯计划
关键人员培养方式：
提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资；建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养；对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材；加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。2、外部稀缺人才引进和激励计划
外部稀缺人才指支持洛铜战略发展，洛铜急切需要，但是在短期内不能内部养的人才，主要包括：高级技术人才、高级管理人才、高级市场专家、资本运营专家、国际化人才等等
招聘：为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公司急需的优秀人才；
考核和薪酬：在招聘时可以采取特殊的薪酬政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前2个月，对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人愿意续签合同，继续聘用。
四、人力资源战略实施方案
1、考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目前考核最重要的问题是没有个人考核。现有考核方案是部门实行月度经济/年度经济责任制考核，各部门没有统一的个人考核：
缺点：最致命的缺陷是个人没有考核，导致各部门内部大锅饭，薪酬和晋升、淘汰没有依据，个人其实没有激励；考核指标本身尚待改进；每个部门都进行月度考核不必要而且时间成本太高；考核指标导向不明确，员工不了解考核指标。
引进个人考核，改进经济责任制考核指标：
优点：解决个人激励问题，为浮动工资、奖金发放，晋升和淘汰提供科学依据，激发人力资源活力，解决人力资源的根本问题；改进经营责任制，通过制度使各单位的行为支持公司战略；通过季度奖金和年度奖金使公司利润和个人收入一致。
2、薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度。管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革就成功了一半。
年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现
3、人员调整问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加强内部竞争
招聘：5年内除公司内部没有并且不能培养的急需的中高级人才通过外部招聘之外，其他人员一律严格限制进入，从而实现公司规模扩大，人员不增反减。
定编：进一步开展“三定”工作，明确部门编制，岗位定员，人员编制应该是现有人员的90％左右，不同部门可以有所调整。
竞聘：清岗之后，岗位进行竞聘，被淘汰人员逐级向下竞聘，最后有10％人员被淘汰，参加培训。
淘汰：完善考核制度，每年将业绩最差的5％员工淘汰，进行培训，流出空缺岗位。
竞争上岗：通过竞争，50％的待岗培训人员重新上岗，连续三次不能上岗人员被辞退。
4、培训主要分为待岗培训和在岗培训，人力资源部要担负起在岗培训的组织职责
在内部，建立内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，授予很高荣誉；提高讲课收入，一半讲课收入讲课前支付，另一半讲课收入根据学员打分情况支付，一堂效果显著的授课收入应当对授课人来说很有吸引力。从企业成长起来的培训师，有着从外面聘请的培训师无可比拟的优势。
在岗培训体系在外部，与相关大学、培训机构、咨询公司建立起外部培训网络。
注重上级对下级的培训：一个好的企业管理者同时也应该是一个好的培训师,他懂得并知道如何将好的技能教给员工。
培训方式的选择5、内部招聘和外部招聘相接合的招聘形式
招聘条件：招聘严格根据人力资源规划和岗位要求进行。
内部招聘优先原则：短期不进行大规模的外部招聘，招聘需求的确存在时，再确认内部的确不存在合适的人才，而且通过培训也不可能得到时，再进行外部招聘，外部招聘计划要经过人力资源部审核，COO/总经理审批。
谈判工资制：对于稀缺的高级专业和管理人才，可以不按照现有的工资体系而是通过谈判来确定工资，COO/总经理最终面试和审批工资水平。
外部招聘的渠道包括：校园招聘、广告、内部员工推荐、招聘会
结构化面试问题类型6、进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工
7、建立导师制度：从关键岗位的员工开始，明确指导人和被指导人之间的责任，逐步推广到每个岗位。
8建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术人才
员工晋升沟道设计