我曾在外企从事过三年的销售管理工作，我们部门开会的时候几乎每个人都争抢着讲话，开始讲的都是自己在市场遇到的困难，讲着讲着好像就有了改进的思路，再吵吵一会儿就知道马上去做些什么事情可以有效推进自己的工作。所以，大家都把自己的业务“难题”在开会时抢着讲，希望被大家伙庖丁解牛，找到方法。
后来在个人单位做管理时，开会从头到尾都是几个负责人讲话，即使说“大家有什么想法可以说出来讨论一下。”几乎不会有人理会，即便有发言的，大都是与议题不相干的个人问题，而非会议内容的讨论。私下询问却能够问出一堆质疑，不在会上提出的原因是没有完整的确定答案就不说了。
以前一直以为这种差别是企业内部的文化不同导致的，今天才知道是员工的思考方式不同带来的差异。前一种头脑风暴的思考方式叫做假说思考，后一种保险起见的思考方式是穷尽式思考。
最近读了BCG公司日本前总裁内田和成的新作《波士顿咨询工作法》，讲到在波士顿咨询公司的经典工作法就是假说思考，而内田和成本人正是因为掌握了这种思考方式，在公司从新手顾问成长为顶级顾问。
本书中，作者通过详尽的商业案例分析，带读者体会感受假说思考的独到之处。假说思考可以大大减少非必要的工作量，更快地看清事情全貌，抓住问题本质，快速推进工作，找到最有效的方法。对于个人职业发展来说，还可以提升个人的前瞻力、决断力和执行力，成为更有职业前途的职场精英。
01人人都会的假说思考
《波士顿咨询工作法》中提到的假说思考是在有效信息还不充分的阶段，率先找出最可能是正确答案的思考方式。
这种思考方式并不陌生，我们日常中也时常会用到，只是没有把这种思考方式系统地发挥运营到极致，没有体现出假说思考的商业价值。
比如，全家人准备假期出游时，但天气预报说会下雨，这时候进行的思考和讨论就是本书中的假说思考。
大家会评估有多么想进行这次郊游，以及下雨大可能性到底有多大，以及下雨的时段和区域位置。然后，依据评估的结果携带雨具出门。在整天的行程中，中途遇到行程内容受下雨的影响，可以就近更换项目，或者是调整行程顺序。这就是一次完美的假说思考。
几乎不会有人因为天气预报说要下雨，就直接终止计划了很久的假期出游，而是会根据有限的信息进行一定的预见性准备，然后继续依照行程行事。
这是最简单的假说思考场景，几乎每个人都会遇到类似的情况要应对。所以，假说思考是每个人都会的思考方式。假说思考是依照可能的正确答案来推进没有确定方向的工作，而不是让工作停滞在筹备期无法完成有效推进。
02不可回避的穷尽式思考
在《波士顿咨询工作法》中，提到与假说思考对立的思考方式是穷尽式思考。这种穷尽式思考方式有着显而易见的弊端。穷尽式思考是把发生问题的各种可能性都罗列出来，进行筛选，以期望能够找到唯一正确的答案。
其实，这种想法本身就有自己的BUG存在，在任何没有验证的情况下，是无法确定什么样的答案是唯一正确的。穷尽式的罗列也只是基于当事人的认知能力局限下的穷尽，无法客观性地做到穷尽。
举个最简单的例子，我们手机的各种软件都是要定期更新的。在人机互动的世界，计算机就是通过精算来完成和用户的应答互动的，这种精算本质上就是一种穷尽式的思维方式——把所有的可能性通过编程的方式录入到应用程序中。
时常更新就是在实际操作中，把没有录入计算机中的可能性进行补充完善，把穷尽式思维进行到底。
而这种操作也是在实践中才能发现哪里有问题，再进行系统更新和完善。而这种方式如果运用到每天的生活中，我们将寸步难行，任何事情都无法做到穷尽式的估计。这么说来，假说思考是必须而且唯一的思考方式，只是运用程度的区分而已。
03如何提升假说思考的能力
《波士顿咨询工作法》一书中，通过商业案例非常详尽的介绍假说思考的三个步骤：
第一步，建立假说：根据分析结果、访谈结果建立假说；
第二步，验证假说：通过实验、讨论、分析验证假说；
第三步，进化假说：在反复的实验，验证中进化假说。
假说思考经过这三个步骤将能大大提升假说的真实性，使假说更加趋向于正确答案，做到精准预测答案。
不断地进行假说思考的思维练习，逐渐提升思考模式的灵敏度，就可能获得精准预测答案的假说思考能力。如果进行思维练习和操作呢，在内田和成的《波士顿咨询工作法》中介绍的非常清晰明确，非常符合假说思考的方式。
比如，书中讲到一个训练方法：空白演讲展示，就是BCG公司用来培养自己的咨询顾问的方法。
总之，内田和成的《波士顿咨询工作法》一书，内容的框架体系清晰，薄薄的一本小书掌握一个了不起的思考方式，非常值得阅读和实践。