汇编书籍连载本文节选自《向管理大师学人力资源管理：韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。
第三章人才招聘任用2.面试方法和技巧2.1亿康先达-费罗迪面试建议在《关键人才决策：如何成功搜猎高管》一书中，作者认为：面试是评估人才时最常见的方法，然而大多数面试是完全无效的。研究表明，在一个试图得到候选人相关信息的典型面试中，面试官往往倾向于在交谈中说大部分的话。这种做法显然是本末倒置了。常见的面试过程通常是随意的、非结构化的，对要评估的能力和要问的问题没有做恰当的准备工作。因此，这样的面试大约只有0.的有效性。这意味着对于候选人在新岗位上的表现仅有不到10％的部分可以通过这次评估来解释。然而，通过将面试结构化，可以使有效性提高到原来的两倍。这可以使面试成为最有效的评估方法，特别是对于复杂的高级职位而言。
过去的行为是预测将来行为的最好基础。因此，你首先需要确认你在寻找什么，并列出新工作所要求的关键能力素质的清单。然后你需要评估候选人在以往工作中取得的成绩，并从中评估候选人所展示出来的能力。通过将这些能力和新工作所需要的能力进行比较，就可以预测候选人未来的表现。
在另外由一个跨国咨询机构的领导者参加的研究中，领导者展示各项能力素质的频率，能够有力地预测其执掌的业务单元在评估后七个季度的财务表现。
简而言之，找出与某个职位相关的能力素质，并且通过有效的面试来评估候选人，是非常有效的预测绩效表现的方法。
结构化面试有两种不同的方法。第一种方法是基于行为的问题，侧重于了解候选人在以往真实的环境中做了什么，可以评估候选人是否具有新工作所需要的能力素质；第二种方法是基于情景的问题，侧重于了解候选人在各种假定的与工作相关的情形下会做些什么。虽然两种方法各有优点，我更喜欢基于行为的方法。
（STAR行为面试法）你的问题应该聚焦于行为，并且要做大量后续的发掘工作来了解候选人的角色、他的工作会带来的结果。面试培训中最有效的方法是角色扮演。研究表明：历时几天的有角色扮演的练习、录像和反馈的培训项目能够显著改善提问的技巧、面试的结构化和积极聆听的能力。最好的培训项目能够为参与者提供修正面试行为的模式，让他们面试真正的候选人，并立即给出具体的反馈。对总样本接近２万人的个面试进行的荟萃分析表明：培训有助于改善面试技巧。
在《合伙人：如何发掘高潜力人才》一书中，作者建议：在重大的人事抉择中，首先，确保重要的面试安排在适当的时间。我通常把面试安排在早上或午饭过后。其次，避开不必要或不太紧要的决定。最后，中途休息，吃些点心。这样才能避免自我消耗和决策疲劳的影响。
2.2华为-吴建国面试建议在《华为团队工作法》一书中，作者介绍了华为采用的“STAR行为面试法”：
这个方法就是问面试者过去是如何进行工作的。但这类询问过去行为的问题，需要满足几个条件：第一，他之前从事的工作所体现的能力和他面试的岗位要求高度一致；第二，提问的问题必须是所谓的巅峰问题，也就是说问题要具有挑战性，从而引导面试者在剧烈的冲突面前展现真实的自我；第三，提问的问题是最近一两年内发生的，与他现在的状况要比较接近。
（如何面试无经验的工作者——营销岗位）。首先，是人际理解力，即一种在最短的时间内理解对方需要什么的能力。营销工作的本质，不是把自己最好的一面展示给对方，而是把对方最需要的一面展示给对方。其次，是口头沟通的能力。作为一名销售人员，你要有效地表达自己的想法，描述自己的产品。最后，是韧性。销售是世界上最容易被对方拒绝的一个职业，所以必须有强大的内心和坚持不懈的态度。
选取核心价值观和岗位能力要求中最重要的问题。按照国际惯例，一次面试的时间一般为0~40分钟，太长时间就会让面试者产生厌倦。因此，我们必须要聚焦重要方面的关键问题来提问。按照多年的经验，我建议选择最重要的三项关键能力或者素质，每项能力或者素质各提出2~个关键问题。同时，聚焦两项最核心的价值观，也是提出2~个关键问题。这样，通过9~12个关键问题的探询，就可以做出候选人是否“基本靠谱”的准确判断。
2.英特尔-格鲁夫面试建议在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，作者建议：
不要担心问题太单刀直入——这样的问题才容易得到直接的答案。就算不行，你也经常能通过应聘者回答时的措辞或肢体语言等，有更深一层的了解。
另外一个面试技巧则是让应聘者发问。借此你可以了解应聘者的专业背景及工作价值观。问问他对你或这家公司、这项工作有没有特别想知道的事情。他所提出的问题其实也就告诉了你他对这家公司了解了多少，有什么他想更深入了解的，以及他对这次面试到底作了多少准备。
我只能提供以下的忠告：无论你如何小心谨慎，面试都无法保证什么，小心只会增加你的运气。
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