MBA硕士
阿里十年陈
初云商学院院长
原阿里巴巴中国事业部大区总经理
战略营销、组织文化、管理实战导师
阿里十年陈老员工，20年的企业管理经验，给多家C轮D轮和上市公司内训和咨询。
擅长企业战略规划、顶层架构设计、组织文化变革、营销管理体系重塑等，辅助多家企业打造高绩效团队。
培养出两届年度第一销售，多名主管、经理和总监，并实现近千人团队多年3倍增长。
熟悉电销、直销、渠道销售，擅长企业文化，战略规划，营销策略，人员激励、培训、晋升、薪酬绩效体系的优化。
在我过往近20年的管理经历中，我都是一个结果导向的leader。在工作任务布置初期，我给底下的员工定目标，再到目标执行过程中盯人盯事盯数据，都是为了保证最终目标结果在我的预期范围内。
人人都羡慕阿里有一支“指哪打哪、言出必践”的铁军队伍，其实这是因为我们有一套完整的标准化管理流程，在此保障之下，即使我们的业务指标完成情况不是每次都令人惊喜，但是能够保证大多数时候都有一个稳定的发挥。
No.1如何实现标准化管理
一个人的团队和一个5人的团队，你觉得业绩哪个更可控？
我一定会斩钉截铁的说，当然是人更可控。对管理人员来说，团队越大，手上能玩的球就越多，当一个球出问题的时候，我们马上可以用其他的球顶上，但如果团队只有5个人，那一旦一个人业绩出状况，其他人都很难顶上的。
那为什么很多管理人员会觉得团队人员太多不好管理呢？那是因为他在带团队的时候还没有建立一套标准化的管理体系，所以团队人越多他越累。今天阿里也好，华为也好，能够实现十几万人的管理，因为他们都建立了自己的标准化管理体系。
拿我原来带的销售团队举例。
首先我们的销售团队有一个非常完善的客户管理系统，所有的客户我们都要求有联系记录，有成熟度标签，不同成熟度标签的客户的跟进节奏和跟进策略不同，但“不同”的背后我们有统一规范，譬如2类客户必须当天跟进，跟进策略就是上促销催款，3类客户我们要求3-5天内必须跟进一次，跟进策略是强化我们的产品卖点，解决客户异议，缩短客户考虑周期。然后，我们销售人员每天什么时间段做什么事情，每天的拜访量指标、开发指标、业绩完成指标我们都有严格要求。
当我们销售的工作有统一规范后，我们管理人员的工作是不是也标准化了？！我们的销售主管每天要做的事情就是检查，检查我们的销售人员客户成熟度标签打的对不对，客户跟进节奏规不规范，拜访量和开发指标有没有达标。如果不规范不达标，主管该沟通心态沟通心态，该辅导技能辅导技能。
而我们大区总，要做的事情就是数据管理。我们团队的业绩等于各成熟度客户数量，乘以对应转化率、客单价和签单周期。大区总每天要做的事情就是跟进各个部门拜访量数据、过程开发数据，客户转化率数据等，然后根据数据情况实施不同的管理策略。譬如这个月2类转化率有点低，可以考虑加大促销力度，这个月员工士气不太高，可以考虑提高激励力度，这个月员工开发指标有点低，可以考虑推出过程奖惩制度，等等。
No.2
用好流程管理，让你事半功倍
做好流程管理可以事半功倍。什么是流程管理？我举个案例大家就明白了。
以前在一些景区人多的时候，为了让大家有序排队，很多景区会增加2~3个人，然后这2-3个人天天拿个喇叭在景区维持秩序。有效果吗？有，但很小。现在我们看到大家都自序的排队了，为什么？因为但凡在需要排队的地方，我们都放了一个栏杆，有了栏杆后，大家发现了么大家都自觉排队了。放栏杆这个事情就是流程优化。很多事情原理是一样的。景区排队是这样，带团队也一样，很多时候团队执行力低，和团队成员目标感强弱无关，其实是我们的流程需要优化。大家觉得增加栏杆的成本高还是增加2~3个人力的成本高？我想答案不言而喻。所以我们说流程管理做好了，可以让我们的团队绩效大幅提高，事半功倍。
我再举一个案例。现在很多城市，大食堂非常的流行，今天如果你是大食堂老板，你想提高食堂消费者的客单价，你会怎么做？推出新菜品？推出套餐？降低每份菜数量？推出新菜品和套餐固然有可能提高客单价，但也会增加内部成本，是么？降低每份菜数量，固然有可能增加每个客户菜的盘数提高客单价，但会降低客户满意度，对么？这些都不是良策。如果我们从流程管理考虑，优化流程，只要做一个非常小的动作，即把贵的菜往前放，便宜的菜往后放，大家会发现客户的客单价马上就提高了。人在肚子饿的的时候是不是看到什么都想吃，先看到什么先往盘子里面端，我先看到贵的菜，盘子里面贵的菜就多，然后客户的客单价马上就上去了？流程重要吧？！
现在很多大公司都开设了一个岗位，叫做OD，OD翻译成中文叫组织发展，OD是干什么的，OD的大部分工作其实就是帮助我们的组织优化流程和制度。所以我们说流程管理真的很重要，做好了，可以让我们事半功倍。
No.3做好团队复盘，打造学习型组织
团队复盘一定是有四个层次的，第一个层次就是照镜子，团队成员犯过的错，其他成员就不要再重复犯了；团队成员做的好的点，其他成员一定要借鉴、学习，共同进步。
团队复盘的第二个层次，叫做案例库文化。每一次做团队复盘，我们leader一定要安排一个人做书面记录，把很多共性问题记录下来，整理做成案例库，给后面进团队的人和其他团队的人借鉴学习。只有这样，我们这家公司培养人的成本才会越来越低，才能批量复制团队。
团队复盘第三个层次是，各位在复盘的时候一定要透过现象看到本质。很多时候我们的团队会犯错误，其实是我们的制度、流程本身需要优化。就像曾经有一次上课的时候，有一个HR问我一个问题，他说严老师，我们团队里面有个Topsales经常钻公司的漏洞怎么办？我说该怎么办怎么办！但是我得提醒你一下，你的