齐鲁网·闪电新闻4月1日讯年，京博控股集团遵循结果导向、权责利统一、多劳多得原则，权责利逐级负责，最终实现有利于公司业绩与整体管理水平的提升，有利于中坚负责人薪酬与能力的提升，有利于员工薪酬与自身成长。
山东格润建设项目管理有限公司成立于年，目前员工20人，主要从事工程造价咨询服务，年，公司在人员效能方面有很大的提升空间。为充分落实集团权责利改革方案，明确权责利相统一原则，调动员工积极性，挖掘员工潜力，提升组织效益，增强团队凝聚力，山东格润建设项目管理有限公司实行权责利探索与实践。
调整组织模式，创造客户价值
为实现价值有效输出，强化客户服务意识，公司调整了组织模式，实施项目负责制，项目组薪酬收入以项目价值贡献为衡量标准，充分体现项目权责利相统一的原则。
通过内部竞聘与“双选”方式，公司先后组建了高性能碳材料及配套项目组、高性能改性乳化剂及配套项目组、炼化废气环保综合治理项目组、绿色高端化学品项目组，与京博石化等公司签订咨询服务合作协议。提供工程项目全过程造价咨询服务，强化前、中期造价管理。在编制施工预算的同时，还提供了方案测算服务，及时发现不合理的变更签证，协助产业公司事前控制不合理的工程费用。
调整薪酬方案，倒逼专业技能提升
工程造价专业除了掌握必要的专业知识，还需要通过大量的实践工作促进专业的提升。而在现有的专业人员中，处于专业上升期的员工比例占2/3。让新人通过内在的驱动快速提升，让专业成熟度较高的员工继续保持提升的状态，快速缩小个体差距，打造一个优秀的技术型专业团队具备市场化的竞争力，此为薪酬改革的初衷。管理者在与员工充分沟通的基础上，打破了薪点计取薪酬的模式，以公司收入固定比例为奖金包基数，实施以产值和收入贡献度决定绩效工资的薪酬方案，通过个体收入差距的刺激，倒逼专业技能的提升。
年10月份是公司薪酬方案实施的第一个月，当月因整体业绩不好，出现绩效工资总额比薪点模式降低2万元的情况，员工最低绩效工资为元，最高为元，次月成功实现业绩突破和薪酬总额的提升，首月最低绩效工资元的员工通过业绩的提升拿到了多元的绩效工资。实施薪酬方案以来，月度收入差距由原来的元拉大到元。在收入与职业危机感的双重刺激下，员工主动调整工作思路，提升工作效率，通过更多的实践工作加强专业技能。“争抢”计价软件加密锁、凌晨出现在办公室为客户提供测算数据......员工的主观能动性得到充分的体现，真正实现由“要我干”与“我要干”的转变。
加大专业培训力度，实行资源共享
工程造价专业在集团属于小众专业，但在工程项目费控管理中创造的专业价值非常高，为挖掘更大的专业潜能，公司在薪酬改革的基础上，加强对员工的专业培训，实行资源共享。
由专业技术负责人定期组织专业培训，针对工作中的问题进行现场分析、解决，整理形成案例库，形成发现问题、研究问题、解决问题的循环学习模式。员工之间主动形成互助小组，相互分享工作经验、监督工作质量、协调合作的工作模式满足了各层级员工提升技能的需求。除了业绩提升、专业培训，专业资质证书取得方面也形成了“比、学、赶、帮、超”的氛围，年三名员工取得了国家一级造价工程师的证书，为公司对外业务的开展奠定了资质基础。
创新改革是公司持续发展的重要举措，山东格润建设项目管理有限公司在服务好集团工程建设项目的同时，储备好对外能力，以客户价值为导向，以成本、质量为关键控制点，贯穿工程项目全过程，合理确定造价，有效控制成本，为客户提供专业工程造价解决方案。公司继续完善薪酬方案，实现动态岗位工资、动态绩效工资、改善挖潜工资相结合的方式，充分发挥每一位员工的专业优势，持续推进权责利改革的落地工作。