很多状况下，失败通常是负担过重造成。
即使领导者有能力把事情做得非常完美，但当管理者们承担了超出能力范围的事情时，内耗严重，团队也无法做出应有的业绩。
在我们以往的咨询案例中，很多中小型企业中普遍存在老板独权的状况，什么决策都要经过企业老板来决定，这样很大程度上制约了企业的发展规模。
而有些企业，虽然在名义上实行了“阿米巴经营”，但权力没有真正下放到阿米巴团体里，或权力只停留在阿米巴团体的负责人身上，“阿米巴经营”的执行只能说有其形而无其实。
今天，小柏想和你分享，阿米巴经营中授权的正确方式，并了解如何充分掌握它。
一、在互信的基础上，适当经营管理授权
阿米巴经营的一个重要特点，就是通过划分阿米巴组织，让各个阿米巴通过独立核算制进行独立运营——阿米巴经营就是一种“充分授权”的管理模式。
除了必要的决策权、职能管理权、监督权之外，其他权限能授予的一定要授予出去。比如人事组织权限、财务权限、业务权限、信息权限。
企业给阿米巴领导人授权，有助于阿米巴按照公司界定的战略方向、经营模式、业务规范快速发展。
当然阿米巴授权不应当一刀切。一般一个企业会划分为多个阿米巴，对于处于不同发展阶段或能力不同以及形态、业绩不同的阿米巴，应采取差异化的授权方式。
比如对发展处于初期、能力不足、业绩不佳或处于主业地位的阿米巴进行更紧密地控制，反之亦然。
二、权力与责任同时下放，让员工真正对经营结果负责
真正的放权必须是权力和责任的高度统一。
往往一般企业只注重流程分权，即根据流程的各环节给予各岗位权限，这样的结果只是给了员工权力而没有给出明确的责任，其本质不是真正的分权。
阿米巴量化分权是在明确的经营理念、原则指导下，以计划为基础，实现权力、责任的同时下放，要求员工“对经营的结果真正负责任”。
量化分权给予了员工更大的过程决策空间，是真正的授权，是实现培养人才的经营模式。
它在事前给予悲观预期、周详的计划，针对特定对象，签订具体明确的绩效合同，给予授权经营；在事中进行费用及绩效管理；事后进行绩效分析和费用评价。
这不仅根据月度评价费用使用的效果，更重要的是看累计值的业绩效果，整个经营管理的PDCA循环周期通过经营会计损益表来达成。
三、公司总部，如何给阿米巴授权
授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。在授权时还要遵循以下一些原则：
1.相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。
2.授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。
3.明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。
4.动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取：
单项授权。即只授予决策或处理某一问题的权力，问题解决后，权力即行收回；
条件授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变；
定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。
最后，授权确实是工作场所中可以采用的一项非常有用的技能。它提供了一个积极的工作环境和富有成效的结果！
柏明顿管理咨询
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