我认为，干部管理，是以干部这个群体为对象，实施的人力资源管理。需要强调的是，这里的干部是“广义的干部”，既包括了组织内关键管理节点的“主线干部”，也包括了组织内关键业务节点的“核心人才”。

有一个极强的逻辑一直被老板们追捧——“战略确定之后，组织就是决定因素。组织确定之后，干部就是决定因素。”考虑在数字时代，20%的人创造了企业80%的业绩，这20%的人毫无疑问就是我们上面提到的“干部”，他们的重要性不言而喻。在某些企业，干部管理甚至被认为是企业人力资源管理的第一要务。

本文要讨论的是，当下诸多企业的干部管理，是不是走在正确的路上？干部管理路在何方？

01干部管理标杆

追根溯源，干部管理的流行应该始于华为。年7月，任正非在华为总裁办邮件中明确指出：“把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，成立一个总干部部。总干部部是要管人的，管全局范围协调干部队伍，管跨领域成长、流动，管干部能力成长，管干部的后备平衡体系。未来华为将有人力资源体系和总干部部体系两个系统。”

华为的业绩过硬，干部成长速度也极快。在华为体系里，一个年轻的管理人员很容易就浸染出华为风格，无论从思维方式还是工作作风都能快速成熟，且整齐划一。“华为出品”的管理人员自然也被各行各业追捧，身价极高。

华为的干部管理，可以被归纳为“中组部”模式。其对于干部的管理是覆盖干部成长全生命周期的，从确定能力标准，到执行任用程序，再到能力发展与评价激励……华为都有精细的制度设计和工具支撑，力图将干部队伍盘活、用好。

阿里巴巴是干部管理的另一个范本。早在年，阿里就成立了集团组织部，负责M6-M9（P11-P14）级干部，时间比华为还早。

阿里出人才，良将如潮，也是公认的。从年左右马云放弃引入MBA担任高管开始，阿里就异常重视自身的人才培养。至今，不仅是阿里同学遍布整个互联网商业世界；而且阿里在每次并购之后，还都能用自己人换掉被并购企业的管理层，他们似乎总有高级人才储备。

阿里巴巴的干部管理，可以被归纳为“中央党校”模式。其对于干部的能力标准和选拔程序相对简单（对比华为），更强调通过各种正式（CEO班、总裁班、青训班等）和非正式的场景（湖畔论道、管理沙龙等）对于干部进行培养，或者说，来渗透阿里的价值观和管理方法论。这种模式的好处是干部出成的效率极高；而坏处是上级话语权过大，容易让企业滋生过重的“江湖味”。

以能力标准为例，其价值观模型几乎替代了领导力模型，而对于每个级别管理人员的要求，也精炼浓缩为四个字的描述。例如，阿里对于P9干部的能力要求是“无中生有”。阿里的理由是，面对不确定的商业环境，传统素质模型难以覆盖对于干部的能力要求。这种风格也影响了一大批互联网企业，至今，我已经在不下五家企业看到了大量对于干部能力的“四字标准”。

年，小米号称也成立了组织部，但关于其组织部的实践，却鲜有公开信息披露。显然，这与小米“社牛”的宣传风格大相径庭（参考“参与感”“生态链”等宣传案例）。我们推测，小米并没有在这个方向上进行太多探索，因此，也没有将小米纳入本文的讨论范畴。

02干部管理潮流

阿里和华为的两种模式，到底哪种更受欢迎？

不妨把思考再深入一层。从阿里的案例来看，如果把干部管理等同于干部群体的人力资源管理，这个定义似乎还不够精准。因为，我们能从阿里的实践中，解读出他们在对干部实施人力资源管理时的倾向性，他们可不是选用育留面面俱到呀！那么，对于其他企业来说，他们想要实施的干部管理，究竟是哪条路呢？

近期，穆胜咨询进行了一次企业家调研，采集了42余名有效企业家样本对于干部管理的理解。需要说明的是，受访者均是成立5年以上企业的一、二把手，且其所在企业均为营收/GMV10亿以上的民营企业，他们对于组织管理均有相当程度的认知，对于干部管理的热情也并非一时兴起。

我们让受访者回答“在您印象中，干部管理工作应该做什么？”，回答方式是对五类人力资源细分职能进行选择，最重要给5分，最不重要给1分，以此类推。选项包括：

职级体系设计——基于组织结构，设计干部的序列、分级，以及相应的职级对位关系。

干部任免——对于干部进行晋升、降级、平调等。

价值观宣贯——通过定向宣传，让干部深度认可公司价值观，甚至主动阐释公司价值观。

干部能力培养——对于干部的能力进行培养，使其匹配公司的需求。

干部激励——对于干部的能力、绩效等进行评价，并给予相应的激励。

我们的调研结果显示，“价值观宣贯”高居榜首，达4分，远高于排名第二、得3分的“干部任免”。而印象中应该被重视的“干部激励”则