来源：经理人杂志
人力资源管理(简称HRM)向人力资本管理时代过渡，我国企业因企业性质不同而呈现别样风貌，尤其以民营企业为主，其老板“一言堂”背后带来的系列管理难题，高级人力资源管理人才不足，民营企业从知名企业高薪引进人才而产生“水土不服”等弱点凸显。如何破解这道难题，深圳市人力资源管理协会会长曾晓华娓娓道来。
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经理人传媒旗下《经理人》杂志
■本刊记者/蒋忻
年，托马斯·斯图沃特曾在《财富》杂志上扬言“炸掉人力资源部”；年7月，管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部！》。到今天，“人力资源管理”依然是一个热门话题。
尤其是互联网时代叠加创新科技的高速裂变，我国的经济发展结构面临更为复杂的挑战。从人力资源管理角度来看，这对从业者提出更高的职业要求；从长远来看，这将完全重塑企业管理。但是，我国企业类型繁多，企业个体差异性极大，到底怎样才能找到适合自身发展的道路呢？
人力资源管理的三阶段“其实，总体可以分为三个阶段：一是人事管理阶段，二是人力资源管理阶段，三是人力资本管理阶段。”深圳市人力资源管理协会会长曾晓华简单梳理了一下我国人力资源管理的发展脉络，并表示，每个发展阶段完全与我国的经济发展水平和实力相关。
人事管理阶段。这可以说是计划经济下的产物。彼时，在真正实现公司管理制后，我国很多企业对于“HR”的理解还比较粗浅和片面。“那个时候，很多人选择人事岗位，一是因为工作稳定，不用出差，二是负责管理人，是企业的权力部门，同时，薪资水平相对来说比较高。”也因此，在该阶段，公司人事部的从业者其实并非专业的HR出身，更多类似一个人人觊觎的“权利部门”。
人力资源管理阶段。年至年为我国人事管理向人力资源的过渡期。从政策来看，年，国家在全国范围内开展企业人力资源管理人员职业资格认证，这可以说是划时代的历史事件。“国家推出这个职业资格认证，正是因为已经意识到人力资源从业者需要具备比较强的专业的能力水平和管理能力对企业进行科学管理。”曾晓华表示。这时，我国的人力资源管理人员职业化的提升可以说直接来自于国家人力资源管理师认证。
人力资本管理阶段。“人才已经成为企业的核心竞争力，传统的资源：人、土地、资本等要素的作用在下降，人才、知识、技术等要素的作用在增强，国与国争夺的是人才，企业和企业之间争夺的也是人才，在这个时代，企业开始把人当成资本来进行投资和管理，企业招募到真正的‘人才’，这个‘才’是木字旁的‘材’，对他们进行教育和职业培训等投资，使他们获得企业发展需要的知识、技能、管理能力和健康素质，这样的“人材”将给企业创造很大的价值回报，这就是人力资本管理时代。”
但是从人力资源管理向人力资本管理升级，我国在发展过程中还面临很多亟待解决的难题。
因企业类型不同，水平参差不齐。按照企业所属性质划分，暂将国内企业划分为国企、民企（又分为大型企业和中小发展企业）、外企三类。先抛开外企不谈，国营企业与民营企业在我国的发展关系一直是一道历久弥新的课题。仅从人力资源管理的角度看，曾晓华认为，国营企业和部分大型民营企业中的HR从业水平要远远超过中小民营企业的同行。
首先，国营企业和大型民营企业汇聚了一大批历经高考筛选进入国内一流高校的人才；其次，这两大企业阵营有着完善的、完整的储备人才、培养人才的体系。比如面向高层管理人员的“领航”人才培养计划，面向中层管理人员的“远航”人才培养计划，面向基层管理人员“启航”人才培养计划。同时，大型民营企业都有自己的企业大学来实施人才培养计划，这些企业会在每年的社招中储备一批优秀的大学生进入人才蓄水池，挖掘和培养高潜力人才，以应对未来市场的发展，但中小型民营企业囿于规模、财力、物力等等，很少有这样完备的人才培养和人才储备体系。
亟待扭转中小民营企业老板“一言堂”管理模式。“老板是人力资源管理的第一关”，这是曾晓华一直秉承的理念。并且她认为，老板一定是企业人力资源管理的头号舵手，对“人才是第一资源”有着深刻的理解，懂得充分地尊重人性，而且是人才选育用留的高手。最重要的是，老板要懂得建机制，并且以身作则，按照制定的规章流程行事，才能推动企业向更好的方向发展，否则，人力资源管理者在企业中将形同虚设，人力资源管理的效能得不到体现。“为什么很多HR在企业里面频繁跳槽离职，有一个很重要的原因是，老板不懂人力资源管理，不按规矩办事。这让很多人力资源管理制度实施不了，HR只好走人。”让曾晓华感到痛心和遗憾的是，在中小民营企业中，很多老板是率先打破“人力资源管理”规则的人。类似任人唯亲、因人设岗，用人不遵循人力资源部门制定的管理制度，而是“拍脑袋”直接决定，擅自决定员工薪资或承诺员工的待遇等等，这些都是中小民营企业中司空见惯的现象，往往也是企业不能突破发展瓶颈的重要原因。
“很多‘小而美’的公司老板非常优秀，但是他们缺少人才意识，不懂引进或培养优秀的人才，通过激励机制挖掘员工的潜力来实现企业的业绩目标，老板充当着职业经理人的角色，公司的业绩七八成都是老板一个人创造，对于宏观趋势的把握及企业发展战略没有充分的时间去思考，企业长期维持在‘小而美’的状态，老板忙上忙下，常常埋怨员工能力有问题，人力资源部门没有发挥作用，其实这些问题大部分来自老板本人。”曾晓华表示。
符合时代发展的高素质人力资源管理者奇缺。我国人力资源管理发展至今，呈现出非常矛盾的特点：一、每个企业认为人力资源管理很重要，但都意识到目前所在企业人力资源管理发挥效能不高；二、很多不在人力资源管理岗位的人表示，他们期望选择从事人力资源管理工作，但许多从业3-5年甚至5年以上的人力资源管理者却萌生转岗、转行，甚至产生职业前景迷茫；三、企业都希望招募到了解自身企业文化、有创新能力的专业人力资源管理者，但通常招聘不到满意的人力资源管理人才，或者面试时感觉不错，但实际用人后，发现并不是企业想要的人力资源管理人才——这种现象已经维系了很长时间。
“如果将我们经历的时代分成6个阶段，人的工作能力也划分为六个等级，其实现在，很多人跨进了时代发展的第6个阶段，但他知识结构和工作技能却还停留在初级阶段。”这就产生了现代企业人才需求与供给的错位。
以深圳市为例，根据深圳市人力资源管理协会统计数据，年年，整个深圳市参加国家人力资源管理师认证的总人数达到人（详见上图）。“14万人力资源从业者，每一个从业者背后代表一个企业，其对应14万个企业，这14万企业的人力资源从业者接受的是传统的培训，而新时代对人力资源从业者提出了新的要求。”曾晓华认为，导致供需矛盾的原因在于，很多人力资源管理者在这一轮转型升级中无法完成自我的升级。也就是说，很多人力资源从业者囿于种种内外部因素达不到当今社会对人才的高素质要求。
事实上，从年到年，深圳市每年报考人力资源管理师的人数总和都趋于固定值1万人，对人力资源管理考证的热捧，一方面是有很多人通过认证进入人力资源管理岗位，另一方面是很多人力资源管理岗位的人想通过认证来提升自己的职业化素养。但随着时代变迁，这套培训认证体系已经过时，并不能帮助参与认证者提升工作水平。
这也是人力资源管理人才供需错位最大的原因：国内的人力资源管理从业者的人才评价机制落后、固化、僵化等问题，不能及时帮助和给予从业者提升自我的好的渠道。曾晓华提到，国家的人力资源管理师职业认证，十年使用同一套职业标准和考核体系，特别是证书终身制导致很多获证的人力资源管理者以专业人才自居，潜心服务企业多年后，过去的知识结构和技能无法跟上时代的步伐，面对企业遇到的新问题已经黔驴技穷，职业荣誉感不复存在。
年7月底，人社部将“人力资源管理师”退出国家职业资格目录，改为用人单位和社会培训评价组织的职业技能等级认定，这意味着我国人才评价管理体制开始向西方学习，发展趋势是权责清晰、管理科学、协调高效，人力资源管理者的资格认证不再由国家主导，交给社会、雇主、从业者来评价其价值。尽管在短期内，曾晓华认为，交付给第三方考核会导致过于商业化，引发作弊甚至花钱买证的情况，但长远来看，集合政府、企业、人力资源管理协会或相关机构等资源，在引进国外先进完整的人力资源认证体系的基础上，再融合中国文化，一定能够发展出一套符合国情的中国式人力资源管理模式。
就当下来说，在高素质人才稀缺的背景下，以高福利、高薪资、高发展前景“三高政策”跨企业招募资深的人力资源管理者已经不再是行业秘密，而是成为一种普遍现象。曾晓华例举道：一位民营企业老板曾从国内一家世界强企业高薪挖角了一名人力资源管理员工A。入职后，A雄心勃勃，大刀阔斧地将前公司的模式照搬在新东家，遗憾的是并没有给公司带来实质的变化和效益。最终，这位老板只好将人请走了。这种刻板学习西方或者国内优秀企业模式的做法在国内曾大行其道。随着“水土不服”失败案例的增多，国内企业也逐渐意识到盲目跟风的后果。
曾晓华认为，人力资源管理者知识结构更新和技能提升可以通过资格认证来获得，这就需要有一个专业致力于为人力资源从业者能力提升的服务机构，制定人力资源从业者能力提升的专业发展计划，保证从业者的专业持续发展，使他们能动态地适应因宏观环境的变化和企业战略的调整对人才的需求。而现在国内市场上各色人力资源管理培训的课程琳琅满目，但却缺乏一套真正符合当下实际发展、完整的、有成效的培训认证体系。她也坦承道，目前从全球来看，美国的人力资源管理培训认证体系的确是最先进的。
构建新的胜任力模型不同时代的人才需要具备不同的能力，构建新时代下的人力资源从业者胜任力模型非常重要，培训认证体系是根据胜任力模型来进行开发和设计的，培训认证体系就是人力资源从业者能力提升的专业发展计划。
“在全球化和国际化的新时代下，我们要研究国外构建的人力资源管理者的胜任力模型，并与中国的实际相结合。”曾晓华认为，这是目前国内人力资源管理完成转型升级的最有效选择。与之同步的，她在强调胜任力模型中，提出了“人材特质”的观点。
曾晓华表示，随着新技术革命的深入发展，企业内外部环境的变化，对人力资源管理者提出非常高的要求，从业者具备过硬的技术和丰富的从业经验外，还应该具备高情商、高智商和洞察未来的能力，为企业辩别优秀“人材”。“天生我材必有用”，不同的岗位需要不同的“人材质地”，所以，用人一定要用人所长，让优势充分地发挥，人力资源管理者甄选人才时一定要特别