第一章在亚马逊什么会值得开
会议室是企业效率低下的重灾区，一个人讲话，其他人往往都处于“休眠”状态。在亚马逊，只有四种会议值得开：
创意发掘会议：旨在提出新措施、新服务等。
信息传达会议：旨在汇报情况、共享信息的
决策会议：旨在做出决定、对事务达成决议共识
进度管理会议：旨在跟踪并确认决议落实状况
亚马逊的会议上没有与议题无关的参加者。不需要参加会议的人不会收到邀请。对于信息传达会议，如果能够通过邮件、文档等其他方式达到传达目的，应该少开。如果只是为了让大家知道发生了什么问题，根本没必要开会。要增加一对一面谈，在一对一单独交谈的场景里更容易聊出一些实质性的信息，更容易给属下给予指导。
第二章会议资料
1会议资料要以文章形式呈现
事先准备
亚马逊会议资料要，在会议开始时分发的，与会者不必事先预习。资料必须让人当场读完就能迅速理解。
文章的好处：准备更充分
撰写大量文字材料却是一项艰巨的任务。要让文章既严谨连贯，又短小精悍、切中要害，主讲人必须在动笔之前考虑到整体性。用写文章的方式更利于精炼总结想要表达的完整的观点。如果仅仅是PPT，只有几个要点，在开会当天，不想说的内容也可以当场跳过。这样的会议资料就算临时抱佛脚糊弄一下也能完成。
PPT的缺点：细节丢失
如果只写PPT，与会者在理解上下文时容易出现主观差异，而且很多细节由主讲者口头说明，会议过后要想再记起这些细节是非常困难的。
2什么样的会议资料算优质
清楚写明会议的主旨和目的；
让人能在短时间内轻松读完；
无论谁在何时阅读，都能获取完整信息。
会议资料不用很长，亚马逊的会议资料只有两大类：“1页纸”和“6页纸”
“1页纸”
内容通常会包括：
出现了什么问题
发生问题的原因
解决问题的对策
最后的结论
都要简明扼要地写在1张A4纸上。
“6页纸”
像年度预算或大型项目的策划，只用“1页纸”确实说不清楚。但冗长赘述也绝不符合亚马逊的管理风格。遇到此类情况，写资料时除去附加材料之外，所有的信息必须被归纳整理在6张纸之内。
写出好读文章的两个原则
原则1：结论先行
原则2：多用句号
多用句号的意思是一个句子表达一个内容，每个内容要简短，文章简明扼要。
4提案要以逆向思考法来推敲
先确定最终目标，再反过来思考如何达成目标。而不是先考虑自己有什么资源。先确定目标，也不会让会议的内容太发散。
5每个项目都有自己的“信条”（tenets）
这个“信条”的意思就是愿景，有了愿景，就能统一项目相关人员的认知。比如一个项目的愿景是“我们要为客户提供最便利的配送服务”。根据这个“信条”，再利用逆向思考法，推导出什么样的配送方法能让客户在最需要的时候拿到他们最需要的商品。
6推出新项目时的说明资料要以新闻稿的形式撰写
亚马逊认为，新闻稿是一种很好的沟通工具，能够有效帮助主讲人说服利益相关者。撰写新闻稿形式的资料，要以外部视角，也就是客户视角为出发点进行构思。资料要解决的问题不是“我们想做些什么”，而是“客户会有什么样的感受，如何才能接受提案”。除了新闻稿形式的资料之外，通常还会准备常见问题与解答和用户手册各一份，作为附加的补充材料。
新闻稿形式
标题：有关商品的简短说明
副标题：目标市场，谁将从这项服务或商品中获益
第1段：商品概要、优势简要总结商品或服务的概况及优势。第1段非常重要，要让人即使不通读全文也能理解主旨。
第2段：要解决的问题明确地陈述要解决的问题。
第段：解决办法清楚地写明问题的解决方案。点明解决方案的亮点。
第4段：负责人之声在亚马逊，负责人要向客户传达商品所提供的价值。
第5段：过程易如反掌让人了解启动这个新商品或新服务的过程有多简单。
第6段：客户之声从客户的角度表达产品或服务的优势。
第7段：总结和补充提供链接，导向商品详细资料及其他补充信息。
第三章决策会议
1项目主管就是会议的负责人
如果会议的负责人和主持人不是同一个人，那么主持人就要不断向负责人请示，影响会议进度。
会议负责人的角色
召集会议
主持会议
推动会议进程
撰写和发布会议纪要（实际操作中，也可以交给别人来完成）
将会议上约定好的事项明确化，并确保彻底落实。
为了防止“说过就算做过”的情况，必须进行适当的跟进，确保决策转化为成果。
2用“个W”让与会者对会议目标达成共识
任务（what）
人员（who）
时间节点（when）
会议从“沉默”开始
会议一开始，大家用15分钟进行默读手边的会议资料。“1页纸”的阅读时限是5分钟，“6页纸”是15分钟。浏览资料期间一定要保持会场安静，不接受任何提问。高质量的会议资料和默读时间有助于避免无谓的提问。最理想的会议是，在阅读完“1页纸”的会议资料后，主持人问：“大家有任何疑问吗？”如果没有就表示议题通过。如果与会者对资料没有任何异议，不需要经过任何讨论就能达成共识，那就是最理想、最高质量的会议。
4会议负责人的三项职责
调动所有与会者
时间管理
撰写会议纪要
会议纪要模板
“本次会议的决策”
“下次开会前要完成的工作”
“负责人”
5严禁出现“各有利弊”这样的答案
不要轻易通过折中两种意见来得到一个结论，要确认事实，再基于事实做出最好的决策。全员秉持“敢于谏言，服从大局”的精神。有异议要在会上提出，一旦达成一致就要全心投入。这是亚马逊领导力准则中的一则，它对决策会议有非常重要的意义。
6会议最后，要确定衡量成败的标准
任务、人员、时间节点都确定了，会议才算结束。对于一次决策会议，重要的不仅是决定启动某个项目，明确后续该做什么、该怎么做，还要定下衡量项目最终成败的标准。如果要审视会议的产出效率，不是去看开会时讨论了些什么，而是要看会议最终取得了什么成果。
第四章创意发掘会议
“两张比萨原则”
参加会议的人数6-8人，用两张比萨就够吃。亚马逊认为，人多口杂的讨论是不能解决任何问题的，只召集能解决问题的相关人员进行讨论会更有效率。要让不同背景的人参与其中。在选择成员和编组的时候，要注意防止把存在上下级关系的人放在一起，因为这样可能让人有顾虑，无法直抒胸臆。
准备工具
白板和便利贴。所有参与者都要在笔记本或便利贴上写一些词句来表达想法。
节奏
进行头脑风暴也要掌控时间，最好把大段的时间切分开，例如在讨论2小时之后安排成果分享环节。如果你有60分钟时间，计划用0分钟来提出想法，剩下的0分钟用来归纳总结。
“不求完美，但求效率”
深思熟虑只能带来四平八稳的答案，给定时间范围、稍加限制，反而更有利于思考。要秉持“不求完美，但求效率”的精神，不追求完美答案，而是以量取胜。主持人不要过多介入。主持人有责任追问提出想法的参与者，让他做出明确的解释。在进行分组时，可以利用一些成型的理论框架。
第五章进度管理会议
1亚马逊的项目推进利器——KPI
项目管理不能看到结果后说句“不错”就结束了，而是要经常用KPI来检验阶段性成果。KPI是怎么来的呢？它是将公司整体要达成的目标拆分开，细化到各部门，转化成像“在某1小时内需要完成的具体数量”这种非常详细的可视化目标。要将实际情况与计划做比较。这部分可以参考《一页纸项目管理》
2将一切落实到数字上
比如说，什么叫“客户满意度”？亚马逊通过分析，如果客户来电咨询，在客服人员做出解答之后，顾客再次来电或来函询问，那就说明问题还没有得到解决。换言之，客户并没有在第一次咨询中就得到满意的答复。因此，亚马逊设置了一个KPI——能否一次回答就为顾客解决问题，并通过这个指标的变化来衡量顾客满意度。美军在执行救灾任务时的KPI就是批量洗衣服的数量，道理很简单：能批量洗衣，就说明洗衣机可以正常运转，也就是说水和电的供应都正常了，人们的日常生活自然也就有了保证。
“善意”无效，“机制”才有效
建立高效利用数据的机制关于数据的运用，还有一个常见问题：具体数据只掌握在项目负责人自己手里，很少被别人问起，所以不能被充分地分析和利用。在亚马逊，任何人都有机会接触到各式各样的数据
贝佐斯说过：“仰仗别人的善意来完成工作不是长远之计，公司的运作需要依靠完善的机制。”说的就是要实现数字化、结构化，让公司不会因为缺少了谁就运作不下去。
4至少一周进行一次PDCA循环
确定了KPI之后，一周一次的计划（plan）、实施（do）、检查（check）、调整（action）环节。项目正常后可以合理取消核查环节。
5复盘
记录下成功和失败的原因。
第六章亚马逊开会方法的基石——领导力准则
1主人翁精神
主人翁精神就是不袖手旁观，把自己代入顾客视角，发挥主观能动性来处理事情。没有主人翁精神的人不应该参加会议。领导者是主人翁。他们会保持长期主义思维，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。
2顾客至上
贝佐斯开会时，会在会议室放一把空椅子，上面坐着整场会议最重要的人——客户。想象一下，你的会议有个客户代表参加，你会怎么说？以是否为顾客着想作为判断基准。给客户带来不便，甚至牺牲客户利益来扩大自身利益的行为在亚马逊是绝对不被允许的。
最高标准
亚马逊从不以竞争对手为目标。当你一心想要打败某家公司时，你的眼里就只有对方，也就有可能会忽视用户的需求。相比竞争中的相对优势，更看重对绝对价值的追求，强调自身进步，这就是亚马逊的风格。
4远见卓识
想要做到从更全面的角度思考问题，就不能只