年前后，供应链管理在美国炙手可热。一流的商学院陆续设立供应链管理的MBA，供应链管理也在“美国新闻”（USNews）的MBA排行榜上单列出来，与金融、会计、营销等传统的MBA专业并列。在就业上，供应链管理专业的MBA们有两个热点：顶尖的咨询公司和营业额超过亿美金的大公司。前者包括麦肯锡、埃森哲、科尔尼等，以及一些电子商务、ERP行业的顶尖企业。到这些公司做咨询工作，与大型客户的高层管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的“金领”工作，头上有超人般的光环。后者即财富强的大公司，规模大，采购额高，供应商多，整合、节支、供应链优化都有做头，动辄省下千百万美金，看上去真是“天高任鸟飞，海阔任鱼跃”啊。
再如年前后的思科，“收编”了很多小公司，设了很多副总裁来管理（很多副总裁就是原来小公司的头）。当年克林顿总统访问思科时，曾跟当时思科的CEO钱伯斯开玩笑，说你的本事真大，能管这么多副总裁，我就一个都管不来（副总裁与副总统在英语里名称一样，都是VicePresident）。有些小公司没法彻底融入思科，就变成了一个个“小岛”，在系统、流程和管理方式上，还是按照小公司的方式运作。同样有名的还有兼并高手泰科（Tyco），先后整合兼并了大批公司，但是“消化不良”，最后还是不得不一个个吐出来，拆分出去了事。
再说说中型公司。按照美国的标准，“中型”其实也不小，大致是几千万到二三十亿美金上下的年销售额，但低于财富强的下限（50亿美金左右，年）。这些“中型”企业，尤其是那些小批量行业的公司，有独特的挑战：基本的流程、系统有，但完全靠流程驱动不行，因为业务复杂，流程和系统不可能面面俱到，要求人的主观能动性来弥补流程、系统的不足。就如硅谷的一个二三十亿美金的半导体设备公司的总裁所言，这种公司得有基本的流程和系统，但更得靠有能力的人来驱动流程（大意）。这也意味着中小型企业对人的要求更高。在美国，此类企业的报酬也相对更高——非常有名的大公司往往报酬不是最好，因为他们有品牌效应，能够吸引更多的人来加入。
不同于大型公司，中型公司的职位设置相对职责范围更大。有一个黑色笑话，不知是真是假，说通用汽车的流水线上有个组装工，他的任务是给车轮上安一颗螺丝钉，年复一年，这活儿就干了一辈子。好不容易熬到退休，该享几天清福了，结果没几天就去世了。还有人开IBM的玩笑，说在IBM，职能分工是如此之细，削铅笔都有专门的人负责。不过这种笑话不大会开在中小型公司头上，因为他们的职位划分相对较粗。
中小公司的流程、系统得依赖人员（peopledependent），但不能依赖某个特定的人(persondependent)。要不，如果那个人被公交车撞了的话，你的生意还做不做？过于依赖某个人，一种情况是公司规模实在太小，一个人得兼多个职务，就像我在硅谷的一个印度工程师邻居，他的公司刚开业，总共就5个人，人、财、物、产、供、销六个职能部门至少派一人，也得六个人，那注定每个人得身兼数职。另一种情况是根本没有流程、系统，或系统、流程设计不合理，把某个人设计到其中去了。例如部门自己开发一个小系统，是一个分析员用微软的Access和Excel做的，程序是他写的，也没留下文档，其中一些数据处理还得他来做。这就像我以前的质量经理同事，都离开老东家几年了，还在给他们维护质量管理软件系统。如果你的供应商有这样的情况，你可得特别小心了。当然，有些特殊的业务、产品也可能会造成过度依赖某个人的情况。例如硅谷有个高科技公司，它有一个产品，推出市场二十多年了，全公司只有那么三几个人知道怎么去维修（因为实在太老、太落后）。这公司没几年就大幅裁员一次，这几个人倒是稳如泰山。
这就如动物世界，如果你是狮子，你可以改变一些东西；如果你是只兔子，那只有撒腿跑的份儿了。为什么要说这些？不同规模的公司，做事方式大不相同；你选择什么样规模的企业，学到的做事方式也会有不同。对本土企业来说，常见的情况是规模大了，但还是小公司的心态。这就如人的个头挺大了，心态却还是小孩心态。大公司要有所作为，就跟狮子一样，你不能一味地采取不作为的逃避策略，那是小公司的做法——当公司大了，不作为就不是选择方案[1]。