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让团队成为虎狼之师的绩效设计
一、明确为客户创造价值的流程
企业的部门、岗位是怎么来的呢？
简单，所有的部门岗位的存在都是为客户创造价值才有存在的必要的，只是有一些部门是直接创造价值，有一些部门是间接创造价值。
为客户创造价值的核心流程决定了部门的存在，比如产品的设计研发、生产制造、市场策略、销售执行、售后服务，这些决定了我们有研发部、生产部、市场部、销售部、客服部等部门的存在，我们叫横向产生部门，每个核心流程下面的执行节点产生了，这个叫纵向产生岗位。
工作流程种类繁多
按常规分法主要有：业务流程、管理流程、辅助流程三大类
按层级分法主要有：公司级流程、部门级流程、岗位级流程
作业目标决定生产流程，生产流程指在企业在生产一件产品时，从原材料采购、原材料入库、产品生产、产品入库、产品发货等一系列连续有规律的活动或行动，这些行动以确定的方式有序发生或执行，并形成最终结果。
通过波特价值链分析方法可清晰理清产品生产过程中各个环节所处的价值链阶段，在充分考虑上下游及本阶段特点的基础上，梳理出更有针对性的流程。
通过对生产流程的梳理，从而实现：复杂的问题简单化、简单的问题步骤化、步骤化的问题明细化、明细化的问题数据表格化、数据表格化的问题考核量化。
最终实现目标可考核，结构可量化的实操动作，更好承接战略落地。
二、梳理岗位流程，明确工作内容
为顺应公司业务开展，组织架构横向拓展产生部门，纵向细化形成岗位。
不同的岗位代表着不同的工作内容与职责要求。岗位流程梳理就需要对岗位具体工作的内容进行清点与复盘，形成几个主要的工作内容大类，在此基础上，针对大类中的具体工作，提炼出：动作的先后顺序、动作数量、关键节点、最终成果等都进行明晰的标注，形成工作的指导规程。
三、绘制流程图、制定流程操作标准
在生产车间内，以流程为基础，围绕生产岗位设计各岗位的流程节点，并以此作为生产链路形成流程图，指导实际的生产。
以生产岗为基点单位，以生产工艺为主轴，以产品生产为纽带，将一个个岗位流程进行有机衔接，形成完整的产品生产链路。并将次链路制作成流程导图用于指导公司的生产。
四、岗位、职级的评定
一般企业的公种大致可以分为：管理类、技能类、行政类三大类。
管理类岗位指参与计划、组织、领导、控制的职能岗位，如各部门经理；
技能类岗位指参与产品技术的开发和指导、设备的维护和操作的职能岗位，如技术员；
行政类岗位指以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率为目的的职能岗位，比如行政文员。
每个企业可以根据自己企业的实际情况设定职等职级。职等职级不必太多，但要体现出各个岗位之间的差别，体现出岗位性质、职位高低的区别。这里建议大家根据各岗位流程作业的要求，制定相应的胜任力模型，只有完整的胜任力模型才能更好的进行岗位职级的设定。
五、薪酬标准设定与评级
划分出岗位职级以后，企业需要根据历史工资待遇制定对应的工资标准。问题在于，很多企业并不是新办企业，如果是新办企业，就可以提前设计好薪酬标准。
而在老企业里面，每个在职员工都有着原有的工资待遇，这时就需要做好每个人现有薪酬的评级，公开考评，使制定出的薪酬标准公平、公正、令人信服，并及时公开宣传公司薪酬改革的意义、目的与步骤。
每一岗位职级中分别划分出A、B、C、D四个薪级，A级为试用期，B~D级为跨年度绩效考评合格后晋升薪级。
当薪酬标准确定以后，评级对于员工来说就意味着实际待遇，为了避免员工相互扯皮和抱怨，企业一般可以采取薪级评分的办法，从工龄、技能、岗位系数，目标完成等方面构成的胜任力模型对员工进行综合评价，并规定相应的权重和评级方式。
六、薪资结构的设计
常见的工资结构：当月工资=基本工资+岗位工资+工龄工资+加班工资+提成工资+绩效奖金+补助+其它。
每个企业根据自身情况不同，可不必包含全部或不局限于上述内容。当工资结构调整完毕后，企业必须要对各个岗位的职能职责进行梳理，并制定出各个岗位的职能职责表或岗位说明书
七、绩效工资的设定
很多企业在推行绩效考核时，仅仅拿个人现有工资进行考核，从而变成变相降工资，极容易造成员工的不满。
正确的做法应当是与被考核人协商将其现有工资的一部分作为绩效考核工资，之后公司再支付另外一笔钱同样作为绩效考核工资。这样的方式，员工才更容易接受，这是让员工接受绩效考核的基础条件。
例如销售员的月薪元，根据正确的绩效设定做法，他的应得固定工资为元，该销售员原来的元月薪中有元成为绩效考核工资。之后公司每个月再支付元作为另一笔绩效考核工资，则他的绩效工资共为元。当他达到绩效考核标准的时候，便可以拿到0元的月薪；未达标的话，月薪就只有元了。
各企业根据实际情况，绩效工资所占的比例也许不一样，但一定要采取此种方式，当然也可以设置永不封顶的奖励方式。
八、绩效考核指标项的确定
很多企业在做绩效考核的时候想将所有的数据指标都放到绩效考核项目当中，以为放入所有的指标，员工就能够做好工作，结果，因为员工