北京那家医院治疗白癜风效果好 http://pf.39.net/bdfyy/bjzkbdfyy/稻盛先生说过：如何建立阿米巴的组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴组织的完成，是决定成败的关键。那阿米巴组织如何进行划分呢？这是一个小组织划分的一张图。小组织划分有三个核心的关键词：第一个叫利润中心，简称SBU；第二个叫费用中心，简称SAU；第三个就是发展中心，简称SDU；通过这三个词：发展中心、利润中心、费用中心。我们思考一下我们的部门哪些部门是利润中心？哪些部门是费用中心？哪些部门是未来的发展中心？在整个组织划分图里面有个关键的部门叫：经营管理部。这个经营管理部可以简称为你的总部。那请问总部是利润中心还是费用中心呢？如果总部有收入来源，比如说向下面的各个利润小组收取固定的管理费作为他的收入，他就有了收入。其中他有他的成本，最后能够核算出他的利润。此时的总部就是利润中心。如果你的总部没有收入来源的话你的总部就是费用中心。那对经营管理部他有哪些经营管理的职能呢？第一个是经营计划的管理。经营计划管理核心就是，我们每个利润小组如何实现自己的收入目标和自己的利润目标；第二个职能就是经营数据分析。我们的企业管理模式要从模糊型转向数字型的管理方式，每个利润中心小组都是有一张经营会计报表，每个小组的决策，改善的依据都是通过数据来进行分析；第三个职能就是经营小组的评估。每个利润小组、每个个体到底为公司赚了多少钱？通过赛马的形式进行奖优罚劣；最后一个职能就是流程与制度。并不是我导入了阿米巴经营模式以后，我就不用公司的流程和制度了，并不是。当然流程与制度也不是一成不变的，因为市场在变化、时代在变化，我们的流程与制度都要时刻围绕我们的一线、围绕我们的用户不断的进行优化和调整，其核心就是让我们的组织效率更加灵活、更加小巧、更加敏捷。刚才我们看到了组织划分图，但如何去划分我们的小组织呢？我们这里通过七大维度来重新划分重构我们的小组织：第一个维度就是品牌维度：我们所熟知的韩都衣舍就是以品牌维度划分的，他每一个品牌都是一个利润小组；第二个维度就是产品维度：比如说我们的经沿社，有线上产品就是你在看的这个视频版本的在线课程，也有线下课程，也有咨询辅导项目。我们每一个产品都是一个利润中心；第三个维度就是客户维度：比如说你做工程项目型的公司，一个项目就是一个利润中心，每一个项目就是一个独立的经营体；第四个维度就是区域维度：你把中国划分成华东大区、华北大区、西南大区、华南大区，每个大区下面有各个城市。按照区域进行划分这个很好理解；第五个维度就是职能维度：把各种职能整合到一起，比如说技术支持、设计开发、研发，把这三种职能整合成一个小组，变成一个利润中心；第六个维度就是价值链的维度：比如说你公司的价值链维度是从设计、到打样、到订货、到采购、到生产、到物流最终到销售这整个价值链维度。通过价值链的环节进行横向切分，再思考哪些环节是费用中心、哪些环节是利润中心；最后一个维度就是业务链的维度：就是根据企业的业务链环节重新组合，让一个小组具备完整的一个业务环节。我举个例子：这是一家公司业务链维度的一个小组织模式，这个小组的目标就是打赢一线小组的战争。我们把车、送货员、业务员组成一个单独的利润小组，形成人车小组的经营模式。这家公司有两个核心的部门，一个叫配送部第二叫销售部门，其匹配的岗位就是送货员和业务员，他们所匹配的目标就是按时送货和送货费用以及网点数的销售额。通过这样一个人车小组的经营模式让他形成一个完整的业务环节最终实现人人都是小老板。
好，我们分享组织划分第三块就是组织划分的五大步骤，该如何划分呢？
首先我们需要对变革的初心达成共识，比如说激活小组、量化核算、赋权经营、降本增效或者打造平台价值等等。变革的初心就是组织划分的原点之一，当我们在组织划分遇到难点的时候，不仿回归原点来审视，同时只要对变革的初心达成共识，变革的阻力才会尽可能的降低；
第二步战略导向，对战略导向的深刻理解是进行组织顶层设计的必要前提，哪怕你没有清晰的战略规划，也要对当前的战略定位有基本的认知。其核心就在于认知当前的竞争环境和发展阶段，明确我们企业当前的驱动力，比如说你是销售驱动还是实施驱动还是技术驱动等等；
第三步我们目前的经营现状进行分析。我们的收入、我们的成本、我们的利润，目前的核心问题点到底在哪里？每个问题点都是我们的利润增长点，每一个利润增长点都是员工的盈利点；
第四步就是业务流程分析。我们的整个业务是如何运转的？通过优化业务流程，明确业务流程中重要提升的关键节点，通过业务流程的分析我们是否可以新增利润中心？是否可以去掉不必要的部门和人员去掉不必要的小组？
通过以上四步最终才能设计出小组织的顶层架构。