如果你有意地避重就轻，去做比你尽力所能做的更小的事情，那么我警告你，在你今后的日子里，你将是很不幸的。因为你总是要逃避那些和你能力相联系的各种机会和可能性。--马斯洛
今天谈谈企业架构的事儿。
大约10年前给互联网公司做过咨询，彼时互联网业务风头正盛，也是国家给与政策上充分灵活度的好光景，具有互联网行业属性的CIO\CTO们无比自信于自身已经历过的技术架构并带来的当时看来特别新的业务模式—平台业务—其实就是电商3.0，他们将企业从传统笨重、官僚的运营模式努力地往敏捷的Dvops运营模式上去拉动，这应该说是一历史贡献，暂且勿论其变革成败，让更多企业认识到了外来物种的进化模式正在打败他们的循序渐进，从而必须向新生产力学习。
数字原生企业跟传统企业一个关键区别在于技术债务增加，重用的服务减少，它们必须考虑的是如何在数字原生环境下重组企业结构。另外一个关键区别在于数字原生代拥有着高技能和业务IT经验丰富的技术人员，他们已经生活在一种新兴文化中，在几乎没有历史遗留问题的现代架构上天马行空、开发运营。
但是物极而必反，任何组织和人的能力都是有疆界的，当时的这些CIO\CTO们也如此，他们沉迷于改造企业、完成业务绩效的同时，却一直有一个疑问，似乎总是缺少这么个角色帮他做统筹构思，似乎彼时被他们嫌弃的“经典管理方法早已过时”的麦肯锡、波士顿、IBM、HP的管理方法，正在以如行业巨匠一般、一如既往、深耕细琢于企业整体性难题的既有态势逐步回归。在看着互联网公司呼啸而过的若干年，他们的经典思维就慢慢躺在那里、但从未停止前进，因为被风沙暂时掩埋的宝藏终于一天还是会被懂行的人群所发现。
这些经典方法中其中之一便是企业架构。
很多企业通常没有真正意义上的企业架构师，大多数那只能叫软件架构师，局限于某个系统，或者叫系统架构师，主要对系统接口、做数据集成的...往往没有任何正式头衔的“企业架构师”。当然，金融业往往是产业先驱，有些金融企业已经设置企业架构专岗了，一般在PMO办公室或者在架构办、战略办。企业架构师就是扫地僧，你短期内看不到他的显性价值，只有将其融入到企业运作之中，方显英雄本色。
企业的管理人群（包括互联网背景的人群）难以理解为什么他的组织里需要这么个看起来是扯犊子的货，他到底干点啥？给他业绩考核？他好像也不干啥正事儿、啥啥都懂、啥啥都能做，但他好像还不愿意去做销售，你让他去做技术？实在是大材小用，因为这哥属于通才，你让他去做管理？他还不屑于当官、管人...知识分子实在可恶！
不仅仅很多管理者认识不到，很多开发团队的沦陷于各种给历史系统做修修补补对接之中的现实也无暇抽身思考系统性问题，他们完全可以在个人技能水平上超越数字原生企业的人们，但是他们的历史包袱太重，只能低头拉车，无暇随风起舞。他们习惯于完成一个又一个的点对点连接，以变通方法解决棘手问题，几十年如一日，然而行业加速洗牌的现实不会给这些企业太多修补时间了。
而企业架构恰恰能帮到企业的就是减少技术窄、让多元业务服务得到更为高效的管理，基本前提是你就别补了...大型企业重建企业架构的难度、成本、风险都比较大因此概率也低，除非是像金融业这种被阿里金融等先进物种的进化效率吓怕了，再不改就废了；运营商其实也被