国外大师们有很多的巨作，都非常的有价值。但在互联网的过度知识下，人的脑袋反而更容易无所适从。推荐IBM的BLM（BusinessleaderModel)。
BLM（BusinessleaderModel)：并不是IBM发明的，其来源于战略管理领域（美世公司的VDBD的战略模型）和组织行为学领域(纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的组织变革模型)中两个著名的模型。
战略：Adrian业务设计模型BLM的战略部分的输出，即对战略的描述，叫“业务设计”（BusinessDesign），包括五个要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值增值。这个“业务设计”其实来自于《ProfitZone》，中文译本叫《发现利润区》，IBM只是加入了一个“价值主张”要素，我个人觉得“价值主张”其实是“客户选择”的一个逻辑子集而已：
BLM的左边部分，作为一种战略方法，形式上接近于明茨伯格所说的“设计学派”（下图）。
由于“计划学派”强调程序性、数据化，忽视了业务的创新性、战略的创造性，这种方式被认为具有官僚主义倾向，受到一些企业家批判，最有名的案例就是杰克韦尔奇对传统计划预算模式的否定。下图是GE管理体系。
自己通过这些年来对管理的深入思考，既有给企业做咨询，也有自己作为经理人管理业务，我越来越倾向于认为BLM的战略部分属于“设计学派”，而非“计划学派”，也就是说，不少企业应用BLM来做“战略规划”并且导向至计划预算制定以及绩效指标的分解，偏离了BLM强调创造性思维的本意。
BLM的右边部分-执行：Nadler-Tushman组织模型学术界通常用“组织模型”来解码组织行为，应用到实际管理上，这些组织模型可以作为领导力发展和组织发展的框架。
IBM内部的应用：
在IBM内部，BLM既是由战略管理部门开发的战略流程工具之一，也是组织发展部门帮助经理人发展领导力的工具。
BLM是梳理战略性问题和执行的框架，在战略和执行之间建立明确联系（Frameworkforframingstrategicissuesandexecution，Createsexplicitlinkagesbetweenastrategyandexecution），
使用时机是每个月团队管理者就战略性问题碰头（EverymonthwhenTop-Levelteamsconveneonstrategicissues）。
除了BLM之外，IBM在战略管理方面还有其他的流程和工具。
BLM强调战略和执行衔接，因而也是一个HR领域内组织发展的工具，IBM培训所有的经理人将BLM作为思考组织问题、提升领导力的标准框架。
国内的应用
不同程度上采用IBMBLM模型的中国著名企业还包括顺丰、TCL、用友、金蝶等，
但是真正把BLM融入到企业运营过程，把BLM各个模块掰开了、揉碎了，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环各个环节，变成重复发生的“业务流程”的企业，大概只有华为，这也体现了华为超强的学习力、执行力。
一位过去在IBM工作、后加入华为的朋友跟我说，华为使用BLM，其深度和广度已经远远超过IBM自己。
国内BLM使用过程中的几大流派：
战略派：有些企业将BLM作为战略设计或战略规划（下文将提到，战略设计和战略规划是两种不同的战略理论）的工具，BLM的产出就是企业业务战略本身。
论坛派：有些企业将BLM作为企业级战略研讨会的框架，亦即作为企业高层领导的战略论坛的、结构化的议程，BLM的产出是通过战略会议，企业高层领导对战略及执行达成共识
运营派：有些企业实施BLM