财务共享服务中心作为一种组织运营模式，其应用模式设置主要受管理、环境和组织模式等三类因素的影响。
一、国企财务共享服务中心构建要素
首先是管理要素，对于国有企业集团而言，国有企业的管理体制、管理范围及对象以及管理模式等均与市场化企业的运行管理模式有所不同，这与国有企业全面所有制性质特点有很大关联，由于国有企业需要承担更重要的政治责任和社会经济职责，因而决定了国有企业无法将经济利益作为第一经营动因去应用设置财务共享服务中心。
其次是环境要素，国有企业集团应用设置财务共享中心组织模式需要面对的环境问题包括全球一体化国际竞争、市场化转型升级等。随着社会经济的更新发展，国有企业为了充分满足国际化竞争需求和市场化转型升级的实际需要，往往需要充分借助多样化信息手段来增强自身的核心竞争力。
最后是指组织要素。国有企业应用设置财务共享服务中心管理模式往往需要充分考虑股东类型及其所占比例、内部法人治理结构等要素，结合企业所处的不同发展阶段对组织模式进行优化调整。如国有企业处于创业初期、规范化发展阶段或协同运作阶段对财务共享服务组织模式的应用设置有着不同的要求。
二、国有企业集团应用财务共享服务中心的重要意义
国有企业构建并应用财务共享服务中心是适应时代发展的必然趋势。国有企业建立财务共享服务中心，一方面，获得国家政策法规上的支持，关于财政部修订的《企业会计信息化工作规范》中重点提及要逐步建立财务共享服务中心，同时其他相关意见文件也重点提及财务共享服务中心的建立，为国有企业构建和应用财务共享服务中心提供了有力的政策保障。另一方面，由于财务信息化持续更新发展，企业财务信息系统在不断更新升级，包括业务系统、资金管理等辅助性系统，各种信息产品的应用普及使得财务共享服务中心模式的可行性不断提升。另外，国有企业实施财务共享服务模式能够充分适应企业集团战略发展的实际需要，逐步增强会计工作的专业性和完整性。从国有企业集团战略发展高度来看，财务共享服务中心的建立具有十分积极的意义。
首先，国有企业集团建立财务共享服务中心的根本目的在于降低经营成本和经营风险，总体提高经济效益。财务共享服务模式下，通过对企业集团内部各类岗位进行优化重组、简化管理流程，以此降低企业用工成本。这一模式下，财务相关信息、业务资源被集中处理，企业无须设置专门的财务岗位。另外，通过简化、优化业务流程，财务人员在自己的工作环节更具针对性，从根本上提升财务工作质量和效率。
其次，财务共享服务具有专业化、标准化的特点，能够实现复杂财务工作的细致化，最大程度避免出现财务信息失真或不完整的情况。如在财务报告编制合并环节，通过统一子公司财务核算标准，有效避免了不同类型业务财务信息处理口径不一致的情况出现，明显提高了财务信息的可靠性。此外，财务共享服务在国企集团内部发挥的作用是全面性的、系统性的，作为一种创新型财务管理模式，财务共享服务作用于企业内部的各项管理制度、组织架构以及各项业务、信息系统，加速了企业的标准化、专业化建设进程，促进业务与财务的有效融合，从而不断推动企业集团整体经济和社会价值的提升。
三、国有企业集团财务共享服务中心构建与应用常规问题
（一）流程设计与制度管理问题
流程设计的合理性对财务共享服务模式的实施效果起着决定性作用。在企业集团内部通常因为流程设计不合理而导致出现各方面问题，如报销单据不规范、成本控制不合理等。以单据的报销为例，报销的单据一旦发送出去则不能进行更改，当出现问题后只能将其退回，相关财务人员为了避免麻烦，使单据修改后的金额较原始金额相对较低，在填补单据漏洞方面需要耗费大量精力。同时集团内部各项流程管理制度也存在不完善现象。同样以费用报销为例，由于费用报销流程具有较高的员工参与度，费用报销流程的不完善会直接影响报销处理工作质量和效率。
在整个费用报销流程中，差旅费、授权审批等流程是较容易出现问题的环节，需要结合实际情况制定完善的费用报销流程管理制度。国有企业集团生产经营过程中，采购及应付流程也是至关重要的设计环节，涉及单据的提交、授权审批与支付等多个环节，以挂账付款、预付账款付款等为主要付款方式，采购及应付流程制度的不完善直接影响付款单据信息的准确度和处理流程的规范程度。此外，在客户服务管理方面，流程设计的不合理与管理制度的不完善所带来的直接后果是客户服务质量的下降。通过详细分析可以发现，当客户咨询或投诉处理不及时、客户沟通咨询渠道不完善时会导致客户服务质量不高。因而关于客户服务管理流程的设计应当着重从这两个方向入手。
（二）风险管控问题风险
通常贯穿于国企集团生产经营的全过程，其中在业务处理、信息系统及数据信息共享等方面往往存在较大的风险系数。以业务处理环节为例，当国有企业集团实施财务共享服务模式后，系统的可操作程度、业务处理流程的完善性以及财务人员自身的专业性都是增加业务处理风险的根本原因。同时随着集团规模的不断扩大，每天大量的单据报销申请对业务处理提出更高的要求，一旦存在错误报销或延误报销等问题会直接增加集团的经营风险。
部分国有企业集团内部业务处理流程未能跟随企业的发展变化及时做出改进和调整，导致业务处理流程缺乏完善与稳定，不仅增加了管理难度，而且降低了集团风险管控能力。在信息系统方面，财务共享服务模式的构建与实施主要依托各类信息技术，在信息的传递方面与集团子公司分布的地理位置等原因有较大关联，网络的不稳定直接影响数据信息传递的时效性和安全性。因而这一方面需要格外注意数据信息的安全问题，加强信息技术的有效应用，以此更好地应对黑客侵袭、恶意攻击或信息篡改、窃取等不良现象。同时，由于员工的不规范操作、职责分工不明确或信息系统未能定期维护升级，同样对数据的安全传递产生影响，容易出现信息不对称问题，导致会计信息质量下降，进而削弱财务共享服务中心的实施效果。
（三）财务人员管理问题
财务共享服务中心的建立与实施对财务人员提出更高要求，国企集团内部财务人员一度呈现出极端分化现象，财务人员的管理成为集团的一大难点。在流程职责界定方面，由于财务管理思维理念的转变，财务部门人员工作内容和职责范围需要被重新划分。部分员工受传统固有思维的影响颇深，难以及时跟上财务工作的变化发展，财务人员的管理缺乏统一性。同时在员工绩效考核环节，由于财务共享服务模式下财务人员的工作环节更具针对性，长期从事单一的工作会影响员工的情绪，这无疑加剧了集团人才流失严重度。此外，关于财务人员的管理应当着重加强人员教育培训，注重员工专业能力和素质的提升。
结语实际上，部分国企集团内部财务人员仅了解自己工作范畴内的职责权限，无法获得非所属财务板块的职责权限，因而容易造成各个财务模块脱节，影响财务事项整体处理效率。