1月9日下午，李想发布内部信宣布，联合创始人沈亚楠由于个人原因，自03年1月1日起不再担任公司总裁，即日起加入流程变革委员会。
沈亚楠所管理的供应团队（包含供应链、制造、质量）将交给马东辉管理，马东辉自03年1月1日起将担任总裁的职务，负责研发与供应群组；沈亚楠所管理的商业团队（包含销售、服务、充电网络）将交由李想本人管理，并负责产品与商业群组；李想所管理的人力资源、企业系统团队将交给CFO李铁管理，李铁负责组织与财经群组；高级副总裁谢炎升任CTO，负责系统与计算群组。
李想还宣布，公司全面启动矩阵型组织升级，并在原有的两个横向实体部门（战略部和产品部）的基础上新增五个横向实体部门，支撑公司的全面矩阵型组织升级和流程运营。这五个部门分别是：商业部、供应部、流程部、组织部、财经部。全面升级流程和组织，DSTE、IPD、IPMS、ISC、BTIT、LTD、IFS这七个一级流程将会在接下来的三年时间里全面落地，持续优化，形成理想汽车矩阵型组织的最小运营闭环。
对于核心管理层的调整，理想汽车创始人、董事长李想在当晚举办的0年Q3业绩会上回应：理想汽车的人事调整旨在进行矩阵型组织模式升级。从去年开始，理想汽车就在观察、研究那些顶尖的万亿级别收入规模的企业，公司发现这些企业拥有共同的特点，其收入规模达到百亿级别时，往往会升级到矩阵型的组织模式。接下来，理想汽车也将向千亿收入规模的目标迈进。
以下为内部信全文：
各位理想汽车的同事，大家好。
今天，我要和大家沟通公司两个重要的变化。
第一，公司总裁、联合创始人沈亚楠（Kevin）由于个人原因，明年开始将不能继续在公司经营层面与团队携手共进了。经过包含Kevin在内的战略委员会全体成员沟通协商，Kevin将于03年1月1日起不再担任公司总裁职务，并从今天起加入流程变革委员会，支持公司新一轮的面向明年千亿收入规模的流程变革和组织升级，发挥重要的价值。
Kevin所管理的供应团队（包含供应链、制造、质量）将交给马东辉管理，马东辉自03年1月1日起将担任总裁的职务，负责研发与供应群组；Kevin所管理的商业团队（包含销售、服务、充电网络）将交由我本人管理，我负责产品与商业群组；我所管理的人力资源、企业系统团队将交给CFO李铁管理，李铁负责组织与财经群组；高级副总裁谢炎升任CTO，负责系统与计算群组。
Kevin与我相识于年，经过数十次的沟通和交流后，我们确定了合作关系。我们的价值观相同，认知范畴和专业能力则完全互补，Kevin成为了公司的联合创始人和总裁，帮助我这个仅有互联网创业经验的创始人，共同打造了一个生存难度极大的智能电动车初创企业。
Kevin在供应链和商业方向有着非凡的判断力和领导力，年他帮助理想汽车选择在常州自建工厂，决定了我们产品制造的确定性和高品质。在理想ONE研发初期选择和博世、佛吉亚、宁德时代等全球顶级供应商合作，确保了第一款产品的供应、产品力、质量的稳定，奠定了理想ONE爆品的基础。从年开始为新一代增程电动平台和高压纯电平台布局自有的供应链，自建增程平台的增程器、五合一动力总成的制造工厂，自建高压纯电平台的第三代半导体、高压驱动电机的制造工厂，确保了理想L9、L8、L7的卓越产品力、质量和供应能力，同时支撑理想L9这样一款45.98万元起售的旗舰车型在上市首月销量过万，创造了供应与商业的行业记录。Kevin管理了庞大的店面团队和制造团队，在过去的7年时间里团队稳定、高速成长。在从00年开始的完整商业化的三年时间里，Kevin带领团队帮助公司在今年全年即实现超过亿/年的营收，完成了一个从0-1高难度创业的奇迹。
Kevin是我工作中的好伙伴，也是生活中一辈子的好兄弟、好老师，他将在和我们携手完成最关键的从1-10的全面组织升级后，去追求自己更精彩的人生。
第二，公司将从今日开始正式启动面向千亿收入规模的全面矩阵型组织的升级。在理想汽车创办的前六年时间里，我们一直保持垂直职能组织的管理模式。我们始终相信自己可以成长为一个万亿收入规模的企业，所以我们从年就开始认真研究全球顶尖的软硬件结合的万亿级别企业的管理模式，以及企业在不同规模阶段所做出的组织升级的选择、方法、经验。我们发现类似经营模式的企业在历史发展阶段到了百亿收入规模后，都普遍升级到了矩阵型组织的管理模式。
理想汽车从0-1的阶段，速度是效率；理想汽车从1-10的阶段，质量才是效率。对内的管理是高质量的认知，高质量的规划，高质量的执行，高质量的复盘；对消费者是高质量的研发，高质量的制造，高质量的产品，高质量的服务。当企业达到千亿级别收入规模的时候，任何一个糟糕的重大决策，任何一个低质量交付的产品，对于公司都会造成毁灭性的打击。矩阵型组织最大的特点是确保全流程的管理质量，横向团队规划路、修路、运营路，纵向团队造车、开车、运营车，高质量的道路配合高水平的车队，把持续创造的价值源源不断的运送给消费者，并获得商业上的成功，产生良性循环。
我们并没有一上来就采取全面的矩阵型组织的升级，我们过去两年先用IPD（集成产品开发）进行了试点。01年范皓宇从研发团队抽离出来，成立了第一个横向组织产品部，负责产品规划、SPDT团队、产品定义等工作，并运行产品管理委员会，与研发、供应链、质量、制造、品牌、销售等紧密互锁。并与战略流程团队配合，严格按照IPD流程运营，认真定义和运营每一个流程和规范。如果说理想ONE的成功是一个偶然，IPD则帮助我们的第二款、第三款、第四款产品都成为了爆品，理想L9、L8、L7让理想ONE的成功从偶然变成了必然，连续四款产品都会成为月销量过万的爆品，03年将在30-50万的SUV市场获得绝对领先的市场占有率。
产品部和IPD流程这两年的运营过程其实一直是磕磕碰碰、困难重重，但是“超越用户的需求，打造最卓越的产品和服务”的价值观始终不变，成为万亿收入规模企业的长期战略目标始终不变，让我们无论多难都会持续坚持。各个团队几十次大规模外出学习IPD的课程，选择最好的咨询公司帮助我们设计和运行流程，升级与之对应的组织，设计委员会的运作方式。通过过去两年对于IPD的验证，我们坚定的认为矩阵型组织是理想汽车迈进千亿规模、挑战万亿规模的最合适的组织模式。
所以，从今天起，我正式宣布，公司全面启动矩阵型组织升级，并在原有的两个横向实体部门（战略部和产品部）的基础上新增五个横向实体部门，支撑公司的全面矩阵型组织升级和流程运营。这五个部门分别是：商业部、供应部、流程部、组织部、财经部。全面升级流程和组织，DSTE、IPD、IPMS、ISC、BTIT、LTD、IFS这七个一级流程将会在接下来的三年时间里全面落地，持续优化，形成理想汽车矩阵型组织的最小运营闭环。
组织升级是企业进入更大规模和更难阶段最重要的考试题，90%以上失败的企业其实并非是业务出现了问题，业务出现问题只是表象，而本质是组织能力与规模扩大、行业变化无法适配。看清这一企业运营的真相与本质后，全面拥抱我们矩阵型组织的升级，是理想汽车每一位成员的必选题。
理想汽车全面升级为矩阵型组织，我们直面挑战，勇往直前！创造移动的家，创造幸福的家！
李想