（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
中南安全环保研究院有限公司（化名，以下称F公司）是一家提供安全环保产品与相关服务的大型科技企业。年开始进行了一次重大的管理改革工作，起初几年效果不错但到年时却面临“子公司长不大，总部又成了空壳子”的严峻现实问题。
复斯专家经诊断发现，“公司简单增生式发展模式”是其问题根源，表现为“四个简单”及其导致的十三个主要问题（如下图）。
其中，由“简单三”导致的问题主要有三个：在子公司内，公司化的组织、管理体系难以形成（问题8）；过渡期内，子公司业务管理比较粗放（问题9）；研发体系瓦解与研发能力被破坏（问题10）。
问题8：在子公司内，公司化的组织、管理体系难以形成
一个公司的高效运作，必须有良好的组织分工与职责体系，完整、合理的业务流程和管理流程，配套的业绩管理及激励约束机制等基本的组织和管理体系。
但一方面，F公司的子公司缺乏建立该体系必须的资源和能力，如各子公司人员尤其是高层管理人员，目前都是专业技术人员出身，管理知识较为欠缺；另一方面，由于观念、激励机制等原因，子公司也没有建立上述体系的内在动力与要求。
因此，在子公司组织转型过程中，需要F公司有相应的督导功能和机制保障，对子公司进行指导并监督其不断完善。但F公司显然缺乏此类职能安排，如对子公司考核中没有设置此类考核指标（见下表），在工作或管理要求上同样没有体现。结果是：子公司的公司化组织及其管理体系形成缓慢、低效，子公司组织转型难以到位。到目前为止，即使成立时间较早的烟尘治理工程公司也还没有形成科学的组织管理体系，仍以个人方式开展业务，业务量和业务层次始终提不高。
问题9：过渡期内，子公司业务管理比较粗放
尽管各子公司都还处在组织转型不到位的状态——即尚属过渡期内，但F公司却没有根据子公司转型程度进行过渡性的管理安排。而是在各子公司设立之初即赋予其完整的经营、生产及管理功能，同时在F公司总部“一次性”弱化对相应功能，如原市场经营部仅保留合同统计等档案管理类职能，而生产管理职能则完全取消。
一方面F公司的功能被一次性弱化，另一方面子公司尚未转型到位，使得有关功能如市场开发与建设、科研、质量管理等均未有效培育起来。导致子公司在经营或业务生产时，出现功能上的残缺，于是子公司也只能采取比较粗放的管理方式。
粗放管理的后果：首先，是子公司的经营难以有效。如即使在传统的冶金市场上，无论是设计业务、工程总承包业务还是设备供应业务，F公司都没有表现出明显的竞争力；其次，项目质量没有保障。虽然当期子公司的经营业绩有增长，但长期看是在损害各子公司的客户基础——做一个项目、丢一片市场。
问题10：研发体系瓦解与研发能力被破坏
F公司的原有研发体系在“公司简单增生式发展模式”中不断被瓦解，技术研发能力遭到严重破坏。
首先，F公司组织模式变化的结果使其原研发组织体系被破坏，而适应新业务和组织特点的研发体系又没有同时建立起来，研发工作失去相应的组织体系保证；其次，在公司增生过程中，主要研发人员被分散到各子公司并成为其核心经营和生产人员，因现实经营和生产压力，这类人员缺乏研发的时间保证和相应激励，研发工作失去人力资源基础。
研发问题的现实表现是，F公司总部基本失去研发能力，而各子公司又不愿开展研发工作（见下表）。如今，F公司整体研发工作被严重拖延、甚至放置，几十年积累的技术成果正趋于枯竭。而长期看，如F公司仍定位为科技型企业，那么研发问题必须予以解决，否则严重影响其业务竞争力和发展基础（相关研究详见《某高科技企业管理诊断案例Ⅷ：“简单四”引发的三个管理问题》一文）。
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