作者/吴剑霞蔡凡
来源/智合
每个时代、每个行业、每个区域，都不乏潮流引领者、远见卓识者，律师行业亦是如此。他们身处行业之中，敏锐觉察市场的变化趋势，深刻反思自身的发展瓶颈，积极求索革新破局之道，领行业之先。山西华炬律师事务所之于山西省，就是这样的领头羊。
京沪大所抢滩布局，本土律所后劲不足，是许多区域本土律所的发展难题，在地处黄土高原东缘的山西法律服务市场，这一瓶颈尤为明显。即使太原市是省会城市，但自然增长趋势下律所的人数规模与综合实力，难以比肩一线律所。如何破解这一难题？唯有强强联手。华炬拿起了三晋大地上第一只“螃蟹”。
年7月1日，山西科贝律师事务所、山西锋卫律师事务所、山西墨法世家律师事务所三家省直律师事务所宣布合并，更名为山西华炬律师事务所。此时，山西省律师行业中还未有人数超过的本土规模大所，亦没有创收过亿的律师事务所。华炬的诞生打破了山西省律师行业的竞争格局，拉开了本地律师行业整合的序幕。
年，1年，7年，原本三个看起来没什么关系的年份，因为三所合并成为华炬发展历程中的关键性时间节点，在不同发展时期获评四次“全国优秀律师事务所”，这为华炬的发展奠定了坚实的基础。在新的时代大势和竞争环境下，华炬步履不停，敢为人先，为山西律所发展开辟了一条新道路。
华炬律师事务所前台
三江汇流，合为“华炬”
年5月15日，国家经济体制改革委员会[1]颁布《股份有限公司规范意见》和《有限责任公司规范意见》（下称“两份规范意见”），此时，距离《公司法》出台还有一年多。这两份规范意见成为企业公司化改革的指导性文件，标志着我国企业开始走上公司化改革之路。
在这两份规范意见出台前一个月，孙智从日本留学归来[2]。在日本留学期间，孙智最初在日本东京一家仓储物流上市公司山仲产业股份有限公司研修企业管理，后就读于日本东京国际大学，专攻企业制度、金融证券，毕业论文题目为《股份公司制度研究》。适逢全国如火如荼地开展经济体制改革，孙智跃跃欲试，停薪留职后与好友成立科贝企业设计事务所，专门从事企业公司制改革工作，帮助企业组建新公司、制定公司章程、搭建公司治理结构等。
基于孙智的专业背景与工作经验，科贝企业设计事务所参与了第一批企业公司制改革的方案设计。孙智回忆，“当时有三家试点，一家是民营企业，两家是国有企业，这是山西省最早的按照两个规范意见设立的三家公司，我们都参与了。”
华炬律师事务所主任孙智
如果不是改革开放之初邓小平提出中国搞现代化建设要有“3个30万”（30万会计师、30万税务师、30万律师），如果不是司法部推出一系列吸引人才的政策，孙智或许不会踏入法律行业。“当时法学、经济学、会计学、管理学、金融学等专业的归国留学生，经考核可以授予律师资格，不必参加律师资格考试。”
其作为留学日本的商学硕士，自然符合条件。拿到了律师执业资格后，他便谋划创办律师事务所。此时是年5月，《律师事务所名称管理办法》尚未出台，为了体现律所的业务范围，律所名称被定为“山西科贝证券商务律师事务所”（后改名为“山西科贝律师事务所”），孙智本人亦是最早获得从事证券法律业务资格的律师之一。
上世纪九十年代，随着经济发展与经济体制改革，国有资本、集体资本与民营资本开始走向融合。在这一时期，将全民所有制企业改为公司制企业是科贝的核心业务，也因此在其客户清单中，有很多大型国企、政府——这两类客户，决定了科贝的业务高度，也让其在山西法律服务市场开辟出一条以非诉讼法律服务为主的道路。
年，科贝创收突破百万。此时，刘正还在一家隶属于山西省政府法制办的国办所执业，担任其中一个业务部门的主任。0年7月，是刘正在这家律所执业的第五年。
律所主任交办给刘正一项任务：拟定改制方案。刘正有些兴奋，其自毕业后就订阅《中国律师》杂志、《中国律师报》等，一期不落都看完了，五年的思考与总结，让其初步明晰律师行业的未来发展方向，正好可以在改制方案中体现。“当时国办所的提成是30%，而且实习律师第一年没有工资，还要给律所交元‘培训费’。所以我就想，按照一家真正的合伙所去设定分配机制、晋升机制、业务规划等。”然而，这套刘正自己“还比较满意”的方案最终被否了。
华炬合伙人会议主任刘正
如果观念过于超前，就要做好不被大多数接受的准备，并静候下一次机遇。很快，这个机会就来了——0年10月28日，山西省律师协会组织召开了千人律师大会，彼时山西总共才两千多名律师。“在那个会上，我听到一些资深学者、律所管理者谈论的内容，和我之前思考的律所未来发展方向很相近，这萌发了我办所的想法。”
3名律师、10万注册资金、办公场所，是创所的三个硬性条件，刘正一边找人，一边筹钱，一边物色合适的办公楼。不到三个月的时间，想法落地了。春节放假前一天，刘正拿到正式批文，安心地过了一个春节。开市后，山西锋卫律师事务所正式开张。
0年12月，首届中国律师论坛召开，会上第一次提出关于中国律师业改革与发展的“四化”——规模化是中国律师业改革与发展的必然导向，专业化是必然选择，品牌化是必由之路，规范化是必要保证。[3]锋卫借鉴了“四化”，调整为“五化”：规范化、规模化、专业化、品牌化、国际化。
为什么排在首位的不是规模化而是规范化？刘正认为，“没有规范，规模化之后反而容易出问题。基于这样的理念，尽管当时锋卫刚刚起步，但在经营过程中始终恪守律师职业纪律，认真对待行业行政主管部门的要求。”也因此，规范化管理一直是锋卫的标签。
在规范化的基础上，锋卫逐步推进规模化。为了吸纳并留住更多人才，5年，锋卫设置合伙人晋升通道，推出二级合伙人制度，给予尚未达到合伙人层级的青年律师一个成长过渡期。这套机制施行后，青年律师在客户拓展、业务承办能力方面有明显提升，并在适当参与律所管理的过程中加强了凝聚力。
两年后，山西又多了一家律师事务所——7年，秉承建立精品律所的理念，李红弢创设山西墨法世家律师事务所，专注于金融法律服务和高端民商事诉讼业务，侧重于不良资产综合处置。
在三线交汇之前，科贝、锋卫、墨法世家沿着各自的轨迹，在律师行业披荆斩棘，快速发展。5年全国律协在律师界开展了首届“全国优秀律师事务所”评选活动，科贝所荣幸摘得首届“2-4年度全国优秀律师事务所”桂冠，6年，科贝加入“八方律师联盟”，探索做大做强之路；8年，科贝、锋卫同时荣获“5-7年度全国优秀律师事务所”；年，锋卫制定五年发展规划，设定人员规模、业务创收、组织形式改革、信息化建设等方面的目标，同年，锋卫再次荣获“8-年度全国优秀律师事务所”；成立十年来，墨法世家不求规模，只求专业度和客户体验度，取得了不俗成就。
如果说中国“入世”让中国律所意识到规模的重要性，但基于发展阶段的限制尚未显露出明显的趋势，那么年后，一批京沪律所的全国布局则直接推动了规模化浪潮。在这股浪潮下，各省会城市的本土律所首当其冲，率先感受到京沪律所下沉的压力，如山西太原。有文章称，“年以来，北京、上海知名品牌律所在太原与本地律所合作设立分所蔚为风气，本省部分优秀律师困于体制、品牌，发展受限，有借船出海之志，遂有大成、德恒、中伦文德、锦天城分所之设立。”[4]
与此同时，山西本土律所陷入发展瓶颈：在执业律师达百人、律所创收达两三千万时，增速开始放缓，且长期处于这一水平，难以突破。于科贝而言，管理模式滞后于律所发展，突出表现为律师人才结构断层、部分骨干流失；于锋卫而言，专业优势不突出，发展速度难有质的提升；于墨法世家而言，律所规模偏小，影响业务承接。李红弢坦言：“京沪大所在业务模式、服务理念、全国范畴的资源共享等方面的优势，是本土律所无法比拟的，这些优势使得本土律所在业务和人才两端均下滑明显。”
在山西法律服务市场，抛开规模谈专业化不具有现实意义。事实上，在全国范围内，专业化都有一个共性前提：业务与人才达到一定体量。如何能在短时间内突破业务与规模的“量”的瓶颈线，实现专业程度“质”的升级？
中欧商学院的企业并购课程，给了刘正启发，合并或许是解决山西中型律所困境最有效的方式之一。为了解决连带责任的风险问题，建构起律所规模化的防火墙，年，锋卫将组织形式变更为特殊普通合伙。孙智也颇为认同这种模式，也曾在所内启动以特殊普通合伙改制为核心的管理体制改革，但限于条件不成熟而中断。
年12月4日，正是宪法日，也是锋卫改制新闻发布会的前一天，面临相同困境的双方在席间谈论起律所未来发展路径，有人提议合并，孙智和刘正相视一笑、对饮三杯后，很快着手合并谈判。次年3月，李红弢带领墨法世家，加入合并队伍，促成了本次合并的快速落地。
年7月1日，山西科贝律师事务所、山西锋卫律师事务所、山西墨法世家律师事务所三家律所正式合并，更名为山西华炬律师事务所。在律所规模普遍低于15人的山西律师行业，执业律师人数突破名的华炬成为三晋大地当之无愧的第一大所。
管理专业化，办公信息化
成为规模大所后，新的挑战接踵而来：对内，如何让三所人员形成共识与凝聚力，推动律所稳步向前？对外，如何吸引更多优秀人员加盟，增强律所人才力量？
从合并前各自不足百人跃升至两百余人，首要任务即是律所的平稳过渡。基于此，管理架构及制度沿袭原锋卫，同时明确写入合并协议中，即华炬采用原锋卫的特殊普通合伙体制运行。
但是，仅沿袭现有制度，还不足以解决合并初期的诸多磨合问题，无论是将待决策问题统一堆到每年召开两次的合伙人会议，还是增加合伙人会议频次，都不是提升管理效率的上策。是以，华炬设立了合伙人常委会，作为合伙人会议决策制度下的日常决策机构；常委会下设管委会，负责律所的运行管理；同时设立监委会，负责监督律所的日常运营工作。“随着合伙人人数的增加，很难通过开一次会议形成决策，常设机构就能解决合伙人会议闭会期间的决策问题。”阴春霞说。自原锋卫设立管委会以来，阴春霞便一直任管委会主任一职，后三所合并后，其继续担任华炬的管委会主任，对于律所管理问题有深刻见解。
在渡过磨合期后，华炬进一步探索优化管理架构的可能：年，阴春霞主动请辞管委会主任一职，管委会取消，改为“七个工作委员会+一个行政中心”，从管委会主任负责制升级至常委会负责制。“七委”即战略品牌、业务指导、业务拓展、财务、人力资源、文化建设、考评监督七个工作委员会，所有权益合伙人均在“七委”中担当职责，使得管理职能得以细化，管理责任得以分解，并在体制和机制上保证了所有权益合伙人在律所管理中发挥自身作用，集个人才能为集体智慧。
同年，华炬面向社会招聘行政总监，推进行政服务专业化发展。“我们的专业化建设是两条腿，一方面是业务专业化，另一方面是管理专业化。”刘正说。在管理专业化方面，合伙人达成共识：不是必须由律师和合伙人做的事情，都要尽可能地分解出去，让律师、合伙人尽可能回归到业务上。
年1月，曾在大型金融机构的高管岗位工作多年的李燕春入职担任行政总监一职。在他看来，律师事务所作为专门从事法律服务的社会组织，其运营要务主要包括两部分：一是客户服务与业务发展；二是围绕客户服务与业务发展的运行管理与支撑保障。按照管理职能与作业方式的不同，前者可称为前台，后者可归入中台与后台。
在传统的律所管理活动中，从前台到中、后台，从决策到执行都是以合伙人为主体，合伙人既是律所收入的主要创造者，也是律所的管理者。在律所规模较小的时候，这种管理模式比较适用，但当律所进入规模化发展阶段后，这种模式就会陷入顾此失彼的境地。“像华炬这样的规模大所，涉及的管理要素有很多，不能‘点射’，而要‘扫射’，需要规模开发、成片开发、行业开发。”李燕春说。
李燕春加盟后，开启了年度制度化建设项目，初步规范了行政中心基础管理工作，完成了包括组织运行管理、行政队伍考核管理、公文管理、信息资料库建设在内的12项工作。其中，针对行政队伍考核管理工作，特意起草并出台了《山西华炬律师事务所行政人员综合考核办法》，从年第二季度正式试行至今，正向引导作用明显。
从撤销管委会，成立“七委一中心”，到引进行政总监，赋予具体执行权，华炬的管理架构已经走到“分治”（将管理职能拆解给不同委员会）与“专治”（让专业的人做专业的事）相结合的阶段。在这一阶段，需要实现行政中心的专业化：一方面是执行层面的工作要全部落到行政中心，另一方面，行政中心要有一支专业化队伍。年，为优化行政中心组织体系，华炬引入竞争机制，行政人员全部竞聘上岗。目前，除原有岗位的人员重新招聘外，新设的行政秘书一职目前也已有5人。
刘正介绍，“从总监到行政秘书，行政中心人员布局基本完成，各个岗位的人员配置都已经到位。下一步就是界定行政中心和七个委员会的职责边界，未来行政中心要发展成为行政运营中心。”在决策层面，以合伙人为主体全面行使决策权。在执行层面，前台以合伙人为主体实行业务专业化管理；中后台由管理合伙人牵头会同专业管理服务人员履行“大行政”职能，实行服务管理的专业化和管理服务的标准化。
与架构相匹配的是具体制度设计，尤其是分配机制。业内通行的分配机制主要有两种模式：一为成本分摊制，二为利润分配制。
在成本分摊制下，合伙人年创收万与年创收0万，于律所而言贡献几乎等同，但合伙人的成本会随着律所运营成本的增加而增加。当合伙人创收与律所无关、成本与律所有关时，则容易陷入议而不决的境地。“成本分摊的比例各家律所会有不同，但本质都不是以利润分配为主。每每因律所公共建设而产生开支时，合伙人就会考虑这个钱能不能花。”而在利润分配制下，有综合年资、创收、管理贡献等要素计算合伙人点数并进行分配的，也有直接按出资比例、业绩比例进行分配的，且均与成本分摊无关，律所公共运营成本会从公共基金中支出。
华炬的分配机制即属于利润分配制，成本统一核算，年终二次分配。第一次分配发生在业务完成时，合伙人按一定比例提成，留存部分则进入华炬的公共基金池，用于律所办公场地租金、行政人员人力成本、律所品牌建设等开支。年终进行成本核算：如有结余，在预留10%的发展基金后，剩余可分配利润的50%会按合伙人当年创收贡献占比分配，另外50%会按年资对应的点数分配；若出现亏损，则由公共基金补平，无需合伙人另行承担。“我们装修花的万，全部来源于历年的公共积累。”在华炬，合伙人一般既有业务提成，也有业务创收分红、年资点数分红；即使合伙人当年无创收，也有年资点数分红。
为成本核算、二次分配提供支持的，是华炬自主开发的网上协同办公系统。最初提出信息化建设需求的是年离开自己创办十年的律所加盟原锋卫的李阳，起因是全纸质文件审批归档的“手工模式”效率太低，随着律师业务的增加，实现办公自动化已成为刚需。年上半年，李阳着手考察了一批市面上的管理软件，例如天行通、北大法意等，但仅能实现立案登记与审批功能，并不能匹配律所的管理需求。“既然通用软件不好用，那就自行开发。”年1月1日，第一版办公系统上线使用，实现了案件审批管理和财务管理的办公自动化。“有了1.0版本后，大家开始提出一些新的需求，基于这些需求，我们一方面考察新出来的必智、金助理等软件，另一方面也频繁地与技术人员沟通交流。”1.0版办公系统运营一年半之后，增加了业绩分配、财务报销等功能的2.0版办公系统上线，实现了对全所业务的统一立案审查、利益冲突检索和法律文书审查、案件协作共享等业务信息化管理，为律师工作提供了极大的便利。
第三次升级，是为了实现同行间的系统共享。华炬是八方律师联盟的成员，联盟的很多律所对信息化建设有迫切需求；但2.0版系统是华炬根据自身情况量身打造的，若要适用于其他律所，需要完成从定制化到产品化的升级。历时两年，年年底，具有普适性的3.0版办公系统上线，律所可基于其对财务、业务、行政等板块的需求设计管理流程。在这套“大系统”内，无论是跨团队项目还是跨律所项目，只要是同一个项目组成员，即可无障碍地进行信息共享与互通。“相当于把主办律师、协办律师等拉了一个群，群内成员能看到其权限范围内关于这个案件的业务资料、工作计划与进度、工作日志、财务收支情况等。”李阳解释道。
特别值得一提的是，华炬以分配制度为核心对业务进行管理，这一理念也贯穿于办公系统设计中，直接体现在对合同归档、案卷归档的要求上：结案前未完成合同归档，律师无法进入业务创收分配环节，只有完成合同归档，方能进行财务分配；同理，未完成案卷归档，立案时预留的“归档金”会留在律所账户，只有完成立案归档，“归档金”才会进入律师账户。在规模律所，管理层不可能深度介入每一位律师的办案过程，但业绩及相关文档的归档共享又十分重要，通过系统管理能事半功倍。
合同归档、案卷归档，是华炬建立案例库的基础。案例库的建设即是数据再加工的过程，通过整合律所资源实现信息检索的多元化、智能化，建成后，在查询业绩、申报评奖、参与招投标时，律所都能快速获得某类或某个案例的完整信息。李阳介绍，“接下来，我们考虑在结案时提供一份表格，这份表格上会有客户性质、业务类型、案例亮点与启示等项目，按表格要求写完案例以后才能结案。”
除了升级业务版块的案例库之外，华炬还计划建设财务版块的律师个人账户，以便清晰呈现律师创收及分配、个税、助理工资、办案成本及报销等财务收支明细。“该系统现已基本完成，等待上线。”
前瞻布局，成绩斐然
四年时间，合并后的华炬不仅实现了人数规模上的跃进式增长，更是融合了原三所的专业特色，实现业务范围的综合化发展，产生了“1+1+13”的规模化效益。年，华炬创收突破亿元大关，成为山西省首个“亿元所”，凸显了律所规模化效应，极大地鼓舞了华炬全体律师的信心。年，华炬业务创收再创新高，实现了超30%的强劲增长。年，华炬荣登《钱伯斯亚太排名》“公司/商事：西部（陕西/甘肃/山西）”领域“Band2”。如今的华炬已然成为一家立足中西部地区、具备较强竞争优势、拥有诸多“王牌”业务的规模化律师事务所。
华炬“蜂窝”荣誉墙
在非诉业务领域，华炬涉足较早。在律师业务仍以“打官司”为主的上世纪九十年代，华炬就以非诉业务为主，专攻企业制度、金融证券等业务领域，开创了山西律师非诉业务的先河，主任孙智也成为山西律师界公认的非诉业务开拓者和奠基人。
在年两份规范意见出台后，当时在山西大学任教的孙智被借调至山西省经济体制改革委员会（现已并入山西省发展和改革委员会），相关政策的发布触发了其创业的念头。在这次创业中，孙智主要为企业提供从章程策划、股权结构设计直至上市融资等全流程的法律服务，并参与了第一批山西省国有企业的改制项目。当年，山西尚无一家上市公司，“汾老大”山西杏花村汾酒厂自然被列为上市推介对象。年，杏花村汾酒厂先是改组为自主经营、自负盈亏的山西杏花村汾酒（集团）公司，并于同年拿出生产主体部分成立了山西杏花村汾酒厂股份有限公司，完成企业股份制改造。次年1月，杏花村汾酒股票挂牌上市，成为国内白酒企业的第一家上市公司。华炬律师在期间发挥了不容小觑的保驾护航作用。
“创所之初，我们的业务主线就是围绕公司需求提供一系列专业服务，并在此后伴随社会经济的发展和企业需求的变化，拓展自身服务的广度和深度。”孙智说。从最初的企业改制业务切入，华炬律师逐步深入到企业的日常运营中，服务延伸至合同纠纷、劳动纠纷、重组并购、知识产权等领域。
8年山西省煤炭资源厅下发《关于加快推进煤矿企业兼并重组的实施意见》的文件，9年山西省政府下发《关于进一步加快推进煤矿企业兼并重组整合有关问题的通知》的文件，这两份文件拉开了山西省煤炭资源整合的序幕，给当地的律师行业带来了大量的并购业务。这一时期，华炬律师参与了数百家煤炭资源企业的整合项目，其中不乏至今仍具有广泛影响力的重组项目，例如被写进教科书的“山西漳泽电力股份有限公司重大资产重组项目”。
此前孙智创办的科贝曾被誉为山西省非诉律师的“黄埔军校”，经过合并的强强联合，原科贝的“非诉基因”在华炬内发挥了更强的整合性优势。在资本市场业务领域，华炬代理了“山西电力第一股”漳泽电力、太原重工、潞安环能等多家企业的上市项目，这在山西省律师行业尤其是本土律所中是十分难得的好成绩。由李红弢带队的华炬投融资业务部更是承揽了山西省超过90%的政府发债专项项目，市场占有量稳居省内首位。年，华炬接受委托，为山西省财政厅出具了第一份关于项目收益专项债券法律意见书。
知识产权业务是华炬的名片之一。早在4年，科贝集合了省内数名拥有专利代理和商标代理资格的律师，成为山西首家具有知识产权代理资质的律师事务所。此后，科贝的知识产权业务稳步发展，年被太原市人民政府授予“专利服务先进机构”；年参与的软课题“山西省知识产权战略研究”荣获山西省科技进步三等奖；年，牵头组建了山西省知识产权服务联盟，成为该联盟的理事长单位，目前联盟已有30余家成员单位，并与多个产业联盟建立了合作关系。年华炬获得了国家知识产权局授予的“全国知识产权服务品牌单位”称号，是山西省知识产权服务机构唯一获此殊荣的单位。经过多年的探索与发展，华炬在知识产权的不同细分领域均有建树，除专利代理与知识产权诉讼业务外，还率先开拓了专利托管、专利组合构建、专利及专利组合的价值评估等新兴领域。、年，由华炬合伙人陈奇参与代理的多个专利先后荣获山西省首届专利奖二等奖和第二届专利奖二等奖两项、三等奖一项。
党政法律事务也是华炬独具特色的服务领域之一，早在年便有意识地布局、拓展政府单位的法律服务，参与政府的招商引资、政府采购、PPP等项目。政府法律服务往往是“时间紧、任务重、要求高、收费低”，但华炬律师也看到了这一块业务具有其不可替代的优势。“为政府提供法律服务，不仅能了解党委政府的中心工作，及时跟进服务内容，提高服务能力；更重要的是，可以为政府治理体系和治理能力的提升提供法律支持。”刘正说。
为更好地维护、服务政府客户，华炬专门针对该领域的业务特点成立党政法律事务部。年，华炬担任的政府法律顾问达40家，并推出了“法治政府建设的全面咨询”法律服务产品，以响应法治政府建设示范活动的开展。在多年积累下，该业务的服务对象覆盖了党委、政府、人大和政协四大班子，服务范围纵向上实现了对省市县行政部门的全覆盖，横向上实现了对食药、环保，审计、市场监督等行业领域的大拓展。
在业务开拓过程中，华炬律师具有极强的前瞻性，先于市场爆发期一步提前布局，华炬破产清算业务领域的发展便是早年间的“有意为之”。7年破产法实施后，华炬作为首批破产管理人入选太原市中级人民法院破产管理人名册，并作为律师事务所担任破产管理人试点单位，承办了山西省物资集团生产资料服务总公司破产清算业务。在山西省法律服务市场中还只有极少量的破产业务时，华炬便设立了破产法律事务部，专门研究企业破产重整、债务清理等业务。年，华炬律师与某“红圈所”律师合作承办了在全国颇具影响的山西民营企业“海鑫钢铁集团破产重整项目”。此后，华炬还参与承办了新疆某能源股份有限公司合并破产重整案、山西某物资集团合并重整案、阳泉市市属21家国有企业破产清算项目等项目。
在破产业务领域，华炬的探索仍在继续。年10月，华炬成功举办了第二届山西破产法论坛，邀请了来自山西省内外破产领域专家、学者共计余人参加。论坛的成功举办既为破产法在山西的实践提供一个集中探讨的平台，也是华炬破产业务的品牌体现。
合并后的华炬的人才聚集效应凸显，优秀人才的加入增强了华炬法律服务的业务广度和深度。年，长期从事金融、民商事领域业务，与众多金融机构有业务合作的代江涛加盟华炬，并作为华炬金融法律事务部主任开展金融领域法律服务的专业化建设工作。“代律师的加盟，不仅增强了华炬金融领域的业务实力，也对事务所的专业化建设工作起到了示范性作用。”李阳说。
整合了原三所的优势资源后，华炬的业务呈现出综合化发展的态势。在业务类型上，非诉专项法律服务、常年法律顾问服务以及诉讼类法律服务并重发展；在客户类型上，包括党政机关、大型国有企业、上市公司及在全国、山西省业界有影响力的民营企业等。其中常年法律顾问客户数量已超过家，行业涉及金融保险、投融资、公路及电厂等基础设施建设、机械设备、医药、房地产、建筑、连锁业、酒店等。
在业务综合化发展的基础上，华炬也在开展一系列专业化建设工作。年底，华炬对专业业务部门进行升级调整，现已组建十五个知识结构优化、专业方向明确、符合社会需求的专业法律服务部门：争议解决法律事务部、破产法律事务部、党政法律事务部、刑事法律事务部、证券及资本市场法律事务部、劳动法律事务部、建筑与房地产法律事务部、知识产权法律事务部、矿业能源法律事务部、公司法律事务部、金融法律事务部、税务法律事务部、国际法律事务部、国资国企法律事务部、投融资法律事务部。
与此同时，华炬采取了竞争上岗方式，选拔了一批年轻优秀的业务骨干担任业务部主任，做实做细各业务部的专业化。目前，华炬的破产业务、政府投融资业务、金融法律服务及证券业务的专业化有了极大提升，在山西省内专业优势显著。此外，华炬也在积极推动法律服务的创新，以推进诉调对接工作机制为例，华炬积极发挥律师在预防和化解矛盾方面的专业优势和职业优势，与试点法院对接，成为山西省内第一家与法院对接的诉前调解组织。接下来华炬还将进一步加强专业化建设，提升业务创新能力，推动行业、产业客户的开发，促进业务创新和业务结构的调整，以更好地满足客户多元化的法律服务需求。
党建引领，再展宏图
年7月1日，在中国共产党的诞辰纪念日这一天，华炬党总支升格为党委，成为山西省第一家律所党委、第一家新社会组织党委。华炬再一次走在山西省律师行业的前列。于华炬而言，无论合并前后管理模式如何变化，党建始终作为支撑律所稳定、健康、快速发展的核心工作而受到高度重视。随着党员人数增加，年，华炬党支部升格为党总支；年，华炬的党总支被省司法厅党委授予“先进党组织”、被省行业党委授予“双强六好示范党组织”，在第六次律师代表大会表彰中，华炬党员律师更是包揽了“优秀党支部书记”“优秀党务工作者”“优秀党员律师”“杰出巾帼律师”“优秀女律师”等荣誉称号；年，华炬党总支再升格为党委。
华炬的党组织晋位升级历程及所获荣誉，足见其党建工作的成效，而这份成效亦体现在律所建设中，有效促进了合并后原三所人员的快速融合。在党组织机构建设上，党委下设有四个党支部以及15个建立在业务部之上的党小组，对于长期外派的三人以上的律师团队，华炬也会要求其建立临时党支部，从而实现党建工作的全覆盖。以每个党小组为管理单元，通过“三会一课”、党主题日活动、进社区开展公益活动等，引领律师队伍成为坚持正确意识形态、坚守法治理想、坚定执行律所规章的中坚力量。“党组织在律所发展中应发挥‘定海神针’的作用，稳定发展局势，增强内部凝聚力。”华炬党委书记司东南说。
年，华炬将党建工作写入章程，明确律所的一切重大决策都要经过党组织的审核，让党建成为律所发展的强劲动力。为了将党建与律所的规划管理相结合，落实党组织与律所管理层就重大事项相互征求意见，华炬建立了党政联席会议制度，联席会议成员由党组织成员、各业务部负责人及行政总监组成。在不便召开全体合伙人会议的情况下，通过党政联席会展开讨论，征集更广泛的意见建议，为常委会提供决策依据。“华炬的党政联席会既是为了形成更广泛、更有效的民主，也意在律所的发展管理中充分体现党的领导。”司东南进一步解释。
在华炬党委的组织下，华炬与山西省信访局、太原市信访局和杏花岭信访局进行长期合作，为信访人员提供专业的法律服务，并设立“党员先锋岗”，以党员律师轮流值班的形式，为信访工作作出了诸多贡献；为了积极响应和支持扫黑除恶专项斗争，华炬为山西省高级人民法院、山西省人民检察院、山西省公安厅派出涉法涉诉值班律师，提供专业的法律服务，因成绩突出，华炬律师作为十名特邀代表之一参加了中央政法委组织的“律师参与化解和代理涉法涉诉信访案件专题培训会”；华炬积极参加“法律扶贫专项行动”，派出专业律师深入吕梁山区，为贫困群众提供法律咨询服务；此外，华炬年轻律师主动到省市法律援助中心值班，接听法律咨询热线，为社会提供无偿的法律服务。
年新冠疫情爆发以来，华炬党政组织第一时间发出号召，迅速成立了领导组，对律所抗击与防控疫情作出了全面的安排部署：在省内同行率先组织员工向武汉疫情捐款.66元；针对疫情期间可能出现的各种法律问题，组织发动广大律师整理、撰写法律文章，利用各种渠道开展法律咨询与宣传；在山西日报开辟“当前疫情防控中几个焦点问题的法律梳理”专栏，推出10期60问；身为全国人大代表的华炬合伙人会议主任刘正作为现场点评专家参与了中共山西省委依法治省办公室与山西电视台经济频道联合推出的“法在身边”栏目，对传染病防治及应对突发公共卫生事件进行法治宣传。
年5月28日，被称为“社会生活的百科全书”的《中华人民共和国民法典》（下简称“民法典”）经十三届全国人大三次会议表决通过。为了普及民法典，华炬成立民法典宣讲团，充分发挥自身专业优势，对民法典进行了全方位、立体式、多渠道地专业解读。民法典宣讲团先后为多家政府机关、企事业单位开展点对点宣讲，以简明扼要、生动形象、通俗易懂的方式传授其中的精要与亮点。未来，华炬民法典宣讲团将会继续通过更加多元化的渠道和方式讲解民法典，让聆听者真正懂法，善于用法，以便更好地维护公民的合法权益和社会利益，为全社会普法不断贡献自己的力量。
对于区域性律所而言，华炬无论在律所建设方面，还是党建工作方面，已然走在中西部律所前列。司东南表示，接下来华炬党组织将持续加强党建，进一步把党的政治优势、组织优势和人才优势转化为律所发展的动力。
年，华炬通过合并探索山西省律师事务所发展瓶颈的破解之道，领行业之先；如今，华炬人数规模已突破人，成为山西省规模第一的律师事务所。经过四年磨合，华炬已在人员、业务、文化等方面实现了较为深度的融合，也正筹谋着下一阶段的发展规划。
在规模布局方面，华炬已于年设立了吕梁分所，通过在山西省其他地区设点布局，形成省内业务协同发展的网络效应。年，华炬所属的北京法炬律师事务所正式开业，这是华炬走向全国、实现区域战略转移迈出的关键一步。下一步，华炬瞄准海南，计划在年内开设华炬海南分所。
“区域性律所在省外尤其是北京开展分所实属不易，在北京设立法炬也是华炬开展双品牌运营的初步尝试，目前在跨区域的业务联动、市场信息搜集上已经取得了一定成效。”刘正说，“接下来，华炬将会加强对分支机构的整体布局和运营。管理专业化、业务专业化是华炬下一阶段的工作重点。”
管理专业化方面，华炬正在加快律所的制度化建设，探索适合华炬发展需要的治理结构、管理模式和运行机制，让律所管理更加适应在省内外设点布局的全国性律所的发展要求。
业务专业化方面，目前的华炬在人员规模、业务规模、客户规模已具备了专业化发展的基础条件，并在资本市场、行政法及政府法律服务、破产、知识产权等业务领域已有专业化发展的雏形。专业化建设是系统工程，华炬将在专业团队建设、市场培养开发、开展学术研究、产品创新及研发、风险防控、激励考核制度等各方面提升律所的专业化水平，力争在传统领域里拥有自己的拳头产品和团队，在新兴领域里独树一帜、创出品牌。
站在新的起点和新的高度，华炬进入了一个重要的战略发展机遇期。华炬将其定义为“两个战略转变”——未来十年，力争通过人员与业务的规模化发展实现区域大所向全国大所转变，力争通过管理与业务的专业化推进实现大所向强所转变，从而在强手如林的国内法律服务市场赢得一席之地，打造出山西品牌的全国性法律服务大所。稳扎山西，走向全国，面向世界，华炬未来十年的蓝图逐渐清晰。
结语
律所合并与融合并非一蹴而就。律师是个性鲜明的职业群体，来自三个不同文化特色律所的律师，摩擦和碰撞在所难免。在摩擦和碰撞中，大家逐步形成了一个共识，一群人要一起走得更远必定需要包容与尊重，舍小我方能成大我。为了律所发展，为了共同的目标，华炬的核心合伙人经受住了考验，合伙人队伍非但无一人离开，还实现了不断壮大的目标，这在通过合并做大的律所中并不常见。
合并不仅仅是规模加成，更是制度之合、文化之合、理念之合。擎法为炬，光耀中华，是华炬人共同的理想。正是因为这一共同的愿望，华炬人的队伍不断壮大，并且越走越坚定。如今的华炬已在开放包容之中融合为一体，律师们对律所的归属感亦不断增强。
一路走来，华炬以持续创新、不断超越自我的决心和行动开创本地律师行业的发展新局面，实现了整合后的腾飞。下一个十年，华炬仍将以开拓创新、踏实务实的心态，瞻望未来，开辟更宽广的一番天地。
来源：智合
发布：中国经贸融媒体中心
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