来源：经理人杂志
项目鸣谢：北大纵横、和君咨询、华夏基石、中欧国际工商学院、星瀚律师事务所、新零售百科
策划/执行：本刊编辑部
疫情期，包括恒大经济研究院及其他知名经济研究咨询机构等，相继发布了涉中小企业的内容，有关于政策帮扶的建议，也有应对困难和挑战的策略方案。
欣喜的是，在政策帮扶方面，各地都迅速出台了指导意见和具体实施计划，这对部分中小企业来说，如同及时雨。
不过，中小企业要完全消除不可抗力带来的负面影响，最现实也是最有效的是，依靠自身的驱动力，这种驱动力在哪里？如何产生？如何确定这种驱动力能有效解决短期问题，同时又能推动企业下一步的发展？
本期以专刊形式，通过一系列多角度、多维度的视点，为中小企业提供可行的思维、策略和工具！
尽管，距离年的结束，还有长达9个月的时间，但是“新型冠状病毒（COVID-19；以下简称‘新冠疫情’）”作为年初的“黑天鹅”到底还要待多久，没有人能够准确预测；也尽管钟南山院士预测疫情大约6月份在中国进入结束期，但是海外疫情又将什么时候能够结束？
毋庸置疑，新冠疫情已经对全球经济造成巨大冲击波，行业、企业的生存和发展都受到了严峻的挑战。经济学家、专家们推出了有数据模型做支撑的各种预测报告，但是，这些报告究竟有多少实际价值呢？也许，等到这轮疫情结束后，才能逐一进行回视，以印证哪些是有道理的。
目前，我们最关心的是中国经济中的重要基石——中小企业，他们会有多少抗变能力？
疫情形势每天在变化。由于策划当期内容及出版流程的时间因素，我们无法确切知道，在杂志出版后，疫情会发展到什么阶段、社会管制到什么阶段、中小企业的生存和发展情况会呈现什么样状态。
不过有一点是确定的：这轮突如其来的疫情，倒逼了中小企业为生存而战。在这场“战斗”中，中小企业不仅需要参与社会共同抗击疫情，也同时为保自己的现金流，而对管理体系做出重大重组，甚至做出全方位的变革——没有丝毫的考虑余地，必须做选择，并快速实施。
短期速控
在中国境内疫情高峰的12月的重要阶段，包括任泽平在内的知名经济专家们在分析企业受影响中，都认为中小企业的压力会更大。这里，需要清楚什么样的企业，才被认为是中小企业？
年6月18日，工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知（以下简称“中小企业划型标准”）》。
首先，中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标额而认定。
其次，《中小企业划型标准》细化到对各行业中小企业的标准认定。以工业、零售业、住宿业/餐饮业为例——
工业。从业人员人以下或营业收入万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员人及以上，且营业收入万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入万元以下的为微型企业。
零售业。从业人员人以下或营业收入0万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员50人及以上，且营业收入万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入万元以下的为微型企业。
住宿业和餐饮业。从业人员人以下或营业收入0万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员人及以上，且营业收入万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入万元以下的为微型企业。
“中小企业是中国经济的一块重要基石”是有数据根据的。据观研天下在此前发布的《年中国中小企业市场分析报告》，中小企业为中国经济贡献了50%以上的税收、60%以上的GDP、70%以上的技术创新、80%以上的城镇劳动就业、90%以上的企业数量。
另外，观研天下预计，年我国中小企业营业收入和利润将分别达到78.1万亿、4.8万亿，营业收入和利润将在年均复合增长率分别约为3.75%和2.99%，两项绝对值将在年分别达到90.5万亿和5.4万亿。
但是，不宣而至的新冠疫情，打乱了原来的中国经济发展节奏，特别是对于中小企业的生存和发展产生的影响更巨。
保中小业就是保中国经济，而且刻不容缓！疫情期，包括恒大经济研究院及其他知名经济研究咨询机构等，相继发布了有关中小企业的内容，有关于政策帮扶的建议，也有应对困难和挑战的策略方案。
欣喜的是，在政策帮扶方面，各地都迅速出台了指导意见和具体实施计划，这对部分中小企业来说，如同及时雨。不过，中小企业要完全消除不可抗力带来的负面影响，最现实和最有效的是，依靠企业自身的驱动力，这种驱动力在哪里？如何产生？如何确定这种驱动力能有效解决短期问题，同时又能推动企业下一步的发展？
以各资讯平台、自媒体、视频、直播等当方式，经济学家、管理学家、教授、专家、企业家和投资机构、咨询机构等等，都不遗余力的拿出了各种“速效解决方案”。
我们认为，这些“速效胶囊”式的解决方案，尽管不一定标本兼治，但毕竟对部分中小企业提供了管理策略思考。
西贝一度宣称自己现金流仅能维系三个月。但是，就在外界为其担忧的时候，其已经做出了行动上的改变，就是将线下门店全部转向基于互联网运营模式的在线外卖。无独有偶，林清轩也做出向“在线”的转迁。
从线下向“在线模式”转变，并不新鲜，此前，西贝和林清轩由于自身传统的运营和管理惯性，并没有将“在线模式”作为公司的主要路线，这一次，因为保障现金流的来源，被迫进行了服务在线、客户在线、商品在线、运营在线、组织在线、管理在线等的系统变革。
“在线模式”是这次中小企业集体行为。过去，马云说过，没有企业家是听了经济学家的指导，才去创业并且获得成功的，这句话值得商榷。大疫中，有些走投无路的中小企业主这次是遵从了专家们的“速效解决方案”的建议，在黑暗中找到了希望。
我们观察了多数的“速效解决方案”，发现都有共同的配方：经营和管理“在线”！
客观说，类似西贝、林清轩这样的中小企业，这次转向“在线模式”，是被形势倒逼，而疫情结束之后，由于线下零售逐渐恢复，现金流问题恢复到初期，那么建立起来的“在线”系统是重新被空置，或者说，“在线”系统在疫后将如何成为未来的发展驱动力呢？
“速效解决方案”不解决中小企业中长期的问题，很多问题是企业长期积累及整个管理系统问题造成的。华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO苗兆光认为：“单用任何一个（短期）妙招，都不能解决好企业复杂（长期存在）的问题。”
苗兆光的说法，吻合了管理学的全球权威之一，也是欧洲具影响力的商业思想家之一，弗雷德蒙德·马利克（FredmundMalik）提出的“管理控制论”：企业的管理和运营是一个复杂的系统组织。
未来路线
在整合、梳理各种“快速解决方案指南”中，我们发现毕马威全球的一份《嵌入韧性：企业应对新型冠状病毒爆发的快速指南（以下简称“嵌入韧性”）》白皮书。这份白皮书看起来像是一份适用于企业中长期的调整方案。尽管，该白皮书也同样提供了看起来有些速效作用的短期行动计划，但其实际是鼓励企业为未来打造基础。
在针对短期应急方面，《嵌入韧性》涉及三个模块：员工及客户保障、评估供应商风险、管理营运资金和业务计划。现在，重点解读后两个模块。
“评估供应商风险”共涉及七项行动：第一项，成立危机响应团队；第二项，建立专项团队负责供应链评估和风险管理工作；第三项，将紧缺的原材料配给高价值的产品和收入条线；第四项，审查关键客户和供应商的合同，以确认在供应短缺时的责任归属；第五项，通过明确当前库存及缓冲库存，以确定公司的风险敞口，并建立层级透明的短期行动计划；第六项，对整个价值链风险因素进行评估；第七项，靠近客户的供应链方案以缩短供应链周期。
“管理营运资金和业务计划”共涉及四项行动：第一项，修订现金流，营运资金管理和库存预测结果；第二项，了解金融交易市场下跌和融资渠道的限制将如何影响企业的财务稳定性；第三项，审查公司的销售运营计划以及全面业务计划（SOPIBP）；第四项，通过先进的大数据模拟分析技术，识别危机下的绩效最优的权衡方案。
对照以上十一项细致方案，相信中小企业中很少能够如此管理细致到位。我们认为，主要的关键是两条：企业领导者是否具备应对风险管治的勇气、知识和能力？企业的组织是否能够针对十一项方案，逐一运转和落地？
（为此，在当期杂志中，我们在管理板块中的第一个课题就是针对管理者思维及其领导力，详见《未来管理的五项挑战》）
在针对中长期举措行动计划一章中，重点涉及到情景规划、供应商风险管理、法务和税务的管理。
情景规划。所谓的“情景规划”就是重点