回顾导读
在两篇前文《业务管理该怎么做？-目标管理》及《执行贯彻》中，作者分别聚焦在管理者如何进行目标管理，阐释了目标的定义属性、目标如何分解、目标的传递过程；在执行贯彻篇中，介绍了执行中常见的问题，如何提升下属及团队的执行力，并具体围绕“任务委派”进行了讲解。
我们再次一起回顾这条管理者的业务管理的路径：“目标-执行-回顾”的基础业务管理循环，在目标制定与执行之后，本文则将聚焦在“回顾”环节，从绩效回顾的定义到如何进行回顾一一展开，希冀帮助各位管理者们更好应对与下属进行绩效面谈时所遭遇的挑战。
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#03
业务管理如何做？
绩效回顾
在《执行贯彻》中我们提到任务委派后要约定跟踪和检查的节奏并进行评估和回顾。高效的跟踪检查及评估回顾是确保任务目标持续达成的关键管理流程。本文将就绩效回顾展开，期待能够帮助管理者理解绩效回顾中的一系列管理行为。
01.
绩效回顾是什么？
绩效回顾是一项正式的绩效管理活动，用以回顾和评估既定目标的完成情况及员工过程中的行为表现。
其最终目的在于：强化个人目标，激励优异表现，提供建设性反馈，并为制定合理有效的行动计划和个人发展计划奠定基础。
在这里要着重强调的是，分析和评定员工过去的绩效表现，是为了他未来绩效的改进。如果只是对于员工的表现好不好下一个结果，不能引发员工自身对于过往绩效的总结反思，不能对未来绩效提升产生改进计划，便不是一次有效的绩效回顾，也就不能发挥绩效回顾的意义及价值。那么，绩效回顾应该是：
①为管理层做最佳决策提供了重要参考依据；
②为组织发展提供了重要支持；
③为员工提供了一面有益的“镜子”；
④为确定员工的工作报酬提供依据；
⑤为员工潜能的评价以及个人发展计划（IDP）提供了依据。
那么在实际的管理过程中，管理者们是不是都愿意做绩效回顾呢？在过去多年的咨询和培训项目中，我们发现大多数的管理者都不愿意做绩效回顾，每年、季度、月度的绩效考核大多是单方面的告知一下绩效结果便草草了事。那么，这样一项对于组织、管理者、下属都非常重要的管理活动为什么大多数管理者不愿意做呢？原因有四个——
认知不足
认为给他人直接的绩效反馈是一件不好的事情，认为绩效反馈就是当面告知他人的不足和负面批评。
动机不足
考虑到这件事做完之后，如果下属对结果没有认同，进而会让员工产生怨恨心理，对自己没什么好处，反而不如不做。
信心不足
下属做的很好，自己没有权利或资源给与更好的激励，例如升职加薪。下属做的不好，也没有太多的处理方法，反而会进一步影响自己的管理权威。
能力不足
可能缺少有效的工具、方法，不能够完成一次成熟的绩效回顾。
由此四点，致使绩效回顾成了整个绩效管理的短板。无论是日常的执行贯彻还是公司的绩效管理体系都因为缺乏必要的绩效回顾活动而流于形式，失去了对于结果管控的主动权。那么绩效回顾该怎么开展呢？
02.
绩效回顾前的准备
绩效回顾非常考验管理者对于下属完成任务的了解程度。所以在绩效回顾之前双方都要进行必要的准备，才能确保本次回顾必要的基础。
收集和分析过往工作的数据和事实。为了确保双方的面谈建立在客观事实、数据的基础上，管理者及员工双方都应该对员工的过往表现进行关键的信息收集及分析，产出明确的结论观点。
对照绩效目标开展绩效分析。绩效目标已经在《目标管理》和《执行贯彻》的过程中双方达成过共识，所以不要轻易的调整绩效目标，而应该就产出结果与绩效目标之间的差异进行对照分析，准备在回顾面谈中进行核对。
安排正式的绩效面谈时间和场所。协调好双方的工作安排，约定明确的时间和场所及能够保证不被正常的工作影响，也能够让员工感知到管理者对这一次面谈的重视度。
在准备阶段，请各位管理者一定要留意，双方准备的同时，管理者一定要推动员工多思考。思考过去一个绩效周期的过程，思考当前的处境，思考未来的发展。员工的深度思考有助于为绩效回顾建立一个正向的基础。
03.
绩效回顾中的面谈
绩效面谈中要既