现在的媒体平台上，几乎每个人都在谈论战略：战略合作，战略投资，战略布局，战略退出，战略进入，平台战略，生态圈战略……
每个话题都和战略有关，看上去分析地热火朝天，鞭辟入里。
但是，有一些最关键的问题却始终没有解决：
–战略到底是什么？
–战略有什么用？
–战略如何规划？
–战略如何实施？
一、战略是“目标”，但不仅仅是目标
“目标”是大众对战略的最直观印象。
时至今日，还有很多企业将发展目标作为企业的战略。比如，有的公司把“年收入超过亿元”作为发展战略，有的公司把“进入世界强”作为战略。
目标是战略的重要组成，但目标并不是战略的全部。企业仅有目标还不够，还需要实现目标的方法。战略不仅是终点的里程碑，而且还是引路的导航。
“战略”主要解决的应该是三大问题：
–目标是什么？
企业必须有明确的目标，目标分为短期、中期和长期三个阶段。
短期目标较为清晰具体；中期目标则指明了一些关键里程碑；而长期目标则更多是指引了模糊的方向。
–通过什么样的方式可以实现这个目标？
实现目标需要遵循一定的方法和步骤。
–需要多久、经过哪些阶段可以实现这个目标？
企业必须有短期、中期和长期的规划，明确了不同阶段目标的时间节点，以及不同步骤的先后次序。
还有一点必须强调的是，战略不仅仅针对企业整体，而是个涵盖很广的概念。
上到整个企业，下到企业中的某个具体的部门，都有相对应层级的战略。
二、战略的意义在于帮助企业建立优势
我曾服务的很多客户高层，都不太相信战略，特别是一些草根出身的民营企业。
从他们自身成功的经验来看，企业即使毫无战略也发展得非常好。
事实上，这得归功于过去30多年中国国内市场的爆炸式发展。绝大部分行业基本上保持了50%以上的年增长率，企业基本只要能做到行业平均水平的发展，就能成就一些事业。
但是，这样的野蛮生长一旦遇到市场放缓，战略缺失的弊端就开始显现。
曾经有个客户，是煤老板。
和其他躺着数钱的煤老板不同，这个老板极有战略眼光，很早就开始进行跨产业链进行布局。还特意把集团总部从煤产地迁到一线城市，便于运作。
过去几年国内经济起伏，但这家公司一直平稳度过。
这就是战略的最根本的作用，规划企业发展方向，帮助企业建立竞争优势。
而在企业内部，战略的意义在于明确发展方向，确立统一的行事原则，指导企业从上到下地运营。
在过去的咨询经历中，我常常会发现，企业里很多的问题，追根溯源就是战略规划或执行出了偏差，导致企业出现问题。
有家国内领先的白色家电公司，在进入厨卫领域时，业务推进不是特别顺利。
在深入了解后我们发现，业务的问题根源来自集团战略的摇摆不定。
家电行业非常依赖于渠道，而传统的白电渠道和厨卫家电渠道完全不同，销售模式差异极大，如果重建渠道需要大量的人力和资源的投入。
集团战略一直没有确定是否要进行投入，因此该事业部绝大部分员工，包括研发、采购、销售等，都是从别的部门借调过来的，很多员工甚至还身兼原有部门的大量工作。
大概两三年后，这块业务就因为经营不善而被砍掉了。
此外，战略还为企业管控提供了依据和抓手。
一方面，战略指导了组织架构（即管控架构）的设计；另一方面，战略是管理指标与绩效考核的出发点。缺乏战略，则管控无从谈起。
三、战略不是空中楼阁，而是完整的体系
很多企业管理者觉得战略太虚太玄，除了因为自身经验的偏差之外，还有个重要的原因：对战略缺乏系统的认识。
一套完整的战略体系应该包含以下几个层级：
–使命/目标/愿景Mission/Target/Vision
–公司战略CorporateStrategy
–业务单元战略BusinessUnitStrategy
–职能战略FunctionStrategy
–运营战略OperationStrategy
战略体系从上到下，从企业的最高管理层到一线员工，每一个层级的员工都有对应需要负责的战略。
1）使命/目标/愿景Mission/Target/Vision
很多企业管理者对使命/目标/愿景（以下简称使命）不屑一顾，认为这只是虚无的口号。
因此，国内绝大部分企业在制定使命时都非常敷衍。制造型企业的目标是打造一流的中国制造产品，银行就是打造世界一流的银行。
比如，建设银行的愿景和使命就很糟糕，缺乏针对性和方向性：
——任何一家企业都应该为客户提供好的服务，为股东创造价值，为员工搭建平台，并承担企业社会责任——这些都是企业的基本要求。
这样的使命，有还不如没有。
事实上，企业使命是企业总体战略的高度提炼，在成熟企业中，使命也是战略规划与实施的出发点。
好的使命应该有详细的“使命陈述”，论述清楚企业提供的主要业务、经营理念和竞争优势。
顺丰的使命就算得上是极好的范例：成为最值得信赖、基于物流的商业伙伴。
“物流”是顺丰的主要业务；“商业伙伴”是顺丰的理念；“值得信赖”是顺丰的优势。
顺丰还配了详细的使命陈述（详见顺丰